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Desenvolvimento de médias empresas
Na avaliação de Paula Harraca, professora convidada da Fundação Dom Cabral (FDC) e autora do livro “O poder transformador do ESG: como alinhar lucro e propósito”, o propósito das empresas não é mais somente gerar lucro. Hoje, ele deve envolver múltiplos atores e não apenas os acionistas. Junto com Erlana Castro, professora convidada da FDC, palestrante e criadora da ferramenta Radar da Antifragilidade, ela participou de um dos episódios da série ESG na Sala do Conselho.
O tema do encontro das duas, mediado pelo jornalista Rodrigo Terra, da Fast Company, foi Propósito e Lucro, daí a observação inicial de Paula, ao lembrar que as profundas transformações sociais colocaram as organizações sob uma nova luz, onde a governança ambiental, social e corporativa não pode ser mais desvinculada dos lucros. Para ela, a visão de Friedman e que pautou muito do pensamento corporativo durante mais de 50 anos é insuficiente.
“Claro que todo investimento de capital tem que ter um retorno, mas o papel que os negócios desempenham na construção de uma sociedade mais justa, mais equitativa e mais próspera, que traga soluções reais para todos nós, é fundamental”, argumenta. “Por isso precisamos encontrar esse lugar de potência, porque o propósito é exatamente esse: o impacto que, como organização, queremos causar no mundo”, complementa.
Percepção de valor deve ser abrangente
Paula defende que a criação de valor pelas organizações precisa ser de 360 graus, gerando lucro para o acionista, mas também levando a um senso de pertencimento por parte dos colaboradores, além de gerar uma proposta de valor para o cliente. “A organização ganha uma forte vantagem competitiva se ela começa a aceitar uma identidade organizacional de maneira mais ampla. Há várias pesquisas comprovadas que mostram que isso aumenta o índice de retorno financeiro ao longo do tempo”, complementa.
Erlana Castro concorda com a perspectiva ampla destacada por Paula e lembra que a discussão entre lucro e propósito é contextual e tem a ver com a virada do modelo capitalista que conhecemos e com o qual estamos acostumados. “Eu tive um professor na faculdade que nos fazia a pergunta sobre o propósito de uma empresa e tínhamos que responder – como num jogral – que era gerar valor para o acionista”, lembra. “Se a aula fosse de economia, a resposta era gerar valor para o capital”, comenta.
O foco na remuneração ao acionista ou ao capital, segundo ela, tinha um contexto, mas ele não existe mais. Para ela, em tese a mudança envolve a saída de um capitalismo de shareholder, onde o objetivo é criar valor para o capital, para um capitalismo de stakeholder, onde a equação criativa é outra. “Passamos de monodimensional – propósito de remunerar o capitalista – para criar valor para todos os seus públicos de interesse e, assim, criar valor extraordinário de volta para o capital”, explica.
Erlana lembra ainda que as empresas têm um contrato social que pode ser observado do ponto de vista do acordo que ela tem com a sociedade como um todo e não somente com seus acionistas. O contrato, ou seja, o papel que ela estabelecer com seu entorno, será o seu propósito. “Você existe (como empresa) para criar valor para a sociedade e criar valor para seus múltiplos públicos de interesse. E estará legitimado a capturar valor de volta, inclusive valor extraordinário”, argumenta. “O propósito é o ponto de partida para essa nova abordagem”, continua.
Propósito é fundamental para que as empresas permaneçam relevantes
Paula reforça que esse ponto de partida permite refletir sobre o papel da empresa e enxergar que ela pode entregar um “porquê” poderoso, que atrai e fideliza. Ela cita como exemplo a Apple, que tem o maior valor de mercado das últimas décadas. “A proposta de valor é diferente. É claro que tem concorrentes, mas inclusive os equipamentos da Apple têm muitos componentes da Samsumg. A inovação não está restrita ao produto, mas no conceito”, diz
A especialista lembra ainda que o desenvolvimento de um produto como o da Apple precisa atender a várias expectativas, papel que é refinado pela área estratégica, responsável por escolhas de como se vai oferecer – e a quem e quando – o produto. Nesse processo, as ações saem da área de comunicação e marketing e vão ser trabalhadas por meio de estratégias, envolvendo a alta liderança e um alinhamento em várias frentes para definição de propósitos.
Ainda de acordo com Paula, as startups são um exemplo de organizações que nascem bastante direcionadas a propósitos e – até algumas vezes – se perdem ao não pensar também nos aspectos de monetização. Por outro lado, a mudança a partir de uma história que já existe – grandes corporações de sucesso – nem sempre é fácil.
“Minha experiência envolveu, entre outras coisas, 20 anos em empresa siderúrgica centenária bem-sucedida. Então, por que mudar? Começamos com inovação aberta e ela não depende de capex e nem de tecnologia. Passa pela mudança de cultura, mindset”, detalha. “Enxergamos que para trazer inovação aberta, precisaríamos abrir a cabeça e ver que o mundo estava mudando. Não somos líderes de mercado, estamos. A organização tem que se manter relevante e o papel do conselheiro é provocar discussões sobre longevidade”, finaliza.
