-
Desenvolvimento de médias empresas -
Estratégia e governança
Artigo publicado na Harward Business Review atesta que a era dos unicórnios – referência coloquial a startups que valem mais de US$ 1 bilhão – pode estar chegando ao fim. No lugar, estão surgindo as empresas camelo. A diferença é que, em vez do modelo tradicional de startup voltada ao crescimento rápido (unicórnios), a empresa camelo pode sobreviver por longos períodos, mesmo em condições extremamente adversas.
Empresas camelo oferecem aos empreendimentos de todas as indústrias e setores lições valiosas sobre como sobreviver e crescer em condições adversas. Eles fazem isso com três estratégias em mente: executam um crescimento equilibrado, têm uma visão de longo prazo e tecem a diversificação no modelo de negócios.
O artigo é assinado por Alex Lazarow, um capitalista de risco global e autor de ‘Out-Innovate: How Global Entrepreneurs — from Delhi to Detroit — Are Rewriting the Rules of Silicon Valley’. Em tradução livre, algo como Out-Innovate: como os empreendedores globais – de Delhi a Detroit – estão reescrevendo as regras do Vale do Silício.
Lazarow trabalha com a Cathay Innovation, é Kauffman Fellow e ensina empreendedorismo no Middlebury Institute.
O mundo mudou após a Covid-19
O especialista argumenta que o mundo mudou. Na esteira da pandemia de Covid-19 e da recessão global que ela causou, líderes empresariais, inovadores, empreendedores e investidores estão se preparando para um longo período de condições extremamente desafiadoras no mercado global. “Como startups e inovadores de todos os tipos podem sobreviver em tais condições? Muitos não estão preparados”, diz Lazarow.
A situação atual, segundo ele, é particularmente difícil para o Vale do Silício, onde o modelo predominante é criar unicórnios. Tradicionalmente, isso é feito por meio de crescimento rápido. O problema, agora é que essa metodologia de crescimento a todo custo, na qual os principais players do Valley são excepcionalmente bons, só funciona nos mercados de alta mais fortes, o que não tem sido a realidade de muitos nichos de negócios.
O autor considera o que chama de “Fronteira”, que nada mais é do que ecossistemas de negócios fora da bolha da Bay Area, onde as startups têm menos acesso a capital ou capital humano treinado. Esse conceito também está associado a mercados emergentes, que são mais suscetíveis a graves e imprevisíveis impactos macroeconômicos. “Para este ambiente, em vez do unicórnio, o camelo é o mascote mais adequado”, sustenta.
A analogia é que os camelos são capazes de sobreviver por longos períodos sem sustento, suportar o calor escaldante do deserto e se adaptar às variações extremas do clima. Não por acaso, eles sobrevivem e prosperam em algumas das regiões mais difíceis da Terra.
Empresa camelo tem lições valiosas para sobreviver à crise
As empresas camelo não têm interesse em “blitzscaling”, termo que diz respeito a construir rapidamente a empresa e priorizar a velocidade sobre a eficiência na busca de escala massiva. Isso não quer dizer que elas são menos ambiciosas que qualquer empresa do Vale do Silício. Pelo contrário, almejam tanto quanto, mas seguem um caminho de crescimento mais equilibrado.
Os empreendedores nos mercados em desenvolvimento não oferecem produtos gratuitos ou subsidiados para perpetuar o crescimento do cliente. Em vez disso, eles cobram de seus clientes o valor de suas ofertas de produtos desde o início. Os camelos entendem que o preço não deve ser considerado uma barreira ao crescimento, mas sim é uma característica do produto que reflete sua posição no mercado e sua qualidade.
As empresas camelo gerenciam os custos ao longo do ciclo de vida de suas empresas para se alinhar a uma curva de crescimento de longo prazo. Matt Glotzbach, CEO da Quizlet, uma empresa de educação on-line de auxílio aos estudos, entende essa estratégia em termos de seu custo de aquisição e sua principal despesa: pessoas. “Você quer ter um negócio que possa sobreviver aos altos e baixos”, explica ele.
A resiliência, em sua visão, tem dois fatores: um é a economia da unidade de negócios para aquisição de usuários. O segundo é se investe em número de funcionários antes da curva de receita para impulsionar esse crescimento. “É aqui que tomamos decisões calculadas e temos expectativas para os investimentos onde, se acertarmos, crescemos significativamente, e, se errarmos, não sofreremos significativamente”.
