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Gestão pública
Uma grande quantidade de desafios – econômicos, estruturais e regulamentais –, em especial no setor público, tem contribuído para o crescimento das parcerias e formação da chamada governança colaborativa. Afinal, realizar projetos em conjunto é uma forma de somar esforços e mitigar riscos. Porém, a decisão sobre seguir ou ignorar princípios básicos de relacionamento pode ser a chave para o sucesso ou derrocada dessas parcerias.
Diante de um universo crescente de coalizões, o think tank Imagine Brasil, criado pela Fundação Dom Cabral (FDC), elaborou o Guia de Governança Colaborativa – Como construir e manter boas parcerias. São cinco capítulos, incluindo casos, que abordam desde as premissas necessárias para a formação da parceria, seu desenvolvimento e desempenho, até o legado almejado pelas associações.
O guia sustenta que as parcerias não são algo novo, mas as associações aumentaram, em parte pela maior oferta de capacidade institucional das organizações da sociedade civil (OSC) e das empresas, frente a uma crescente complexidade dos problemas públicos. Essa complexidade, diz o guia, “pede cada vez mais a busca por capacidades e legitimidade institucionais, para além das fronteiras do estado”.
Tipos de parceria
A governança pública colaborativa pode acontecer por meio de parcerias pluri e multi institucionais, bi ou multilaterais. Ou seja, parcerias público-público (entre entidades governamentais); público-privada (entre entidades governamentais e empresas e/ou OSCs); e privada-privada (entre empresas e/ou OSCs).
A governança colaborativa é hoje o principal ingrediente da ideia de governança pública, e esta dinâmica é baseada em quatro principais fatores: engajamento, motivação compartilhada, capacidade de atuação conjunta e capacidade de coalizão. Tudo isto resulta em ações colaborativas, direcionadas a entregas específicas, além de ganhos em conhecimento, aprendizado e reputação.
As parcerias nascem a partir da atuação estratégica de lideranças em função de dois grandes direcionadores: interdependência e incerteza. A interdependência envolve o reconhecimento de que uma parte não seria capaz de solucionar o problema sem a outra. E em situações de incerteza, as partes interessadas sentem-se incapazes de lidar isoladamente com o problema.
“O grande incentivo para colaborar é a percepção de que as parcerias poderão proporcionar a geração de um ganho estratégico, um valor agregado impossível de ser obtido de forma individualizada. Se há uma percepção de ganho colaborativo e de que este ganho será justo para as partes, há incentivos para colaborar”, ensina o guia.
A força do engajamento
O início da governança colaborativa tem um pilar importante: o engajamento. Significa que houve identificação de interesses, preocupações e valores individuais ou compartilhados. Significa também que houve identificação e análise de informações importantes e suas implicações que reforçaram a necessidade de colaboração – que é o eixo do processo em rede de atuação estratégica.
Há três principais forças que movem as parcerias: a motivação compartilhada, a capacidade de coalizão e a capacidade de atuação conjunta.
A base da motivação compartilhada é a confiança, que gera entendimento, legitimidade e comprometimento. “A confiança é o cristal fino das relações colaborativas, que uma vez quebrado, trincado ou arranhado, pode levar experiências colaborativas a um ponto de rompimento. A confiança ideal nunca se alcança, e exatamente por isso deve ser buscada a todo momento”, diz o guia.
A capacidade de coalizão envolve dois aspectos importantes. O primeiro é a capacidade de mobilização e de entendimentos em bases contínuas. O segundo engloba as interfaces externas da relação colaborativa, podendo abranger comunidades de políticas públicas e comunidades beneficiárias do objetivo da colaboração. Ambas requerem habilidades de advogar em favor de causas, convencimento e gestão de conflitos.
Como romper fronteiras na governança colaborativa
As organizações têm fronteiras, regras, valores, recursos e visões de contexto. E a relação colaborativa implica romper essas fronteiras. Trabalhar além das fronteiras organizacionais é um desafio, requer o desenvolvimento de capacidades específicas e foco nos resultados.
A capacidade de atuação em conjunto é importante nesses casos, e por alguns motivos. Um deles é a fronteira organizacional, que é um delimitador da identidade e da ideia de capacidade e autonomia (até onde podemos ir?).
“O desempenho de uma parceria pode ser definido como um conjunto de esforços (a atuação conjunta) direcionados a resultados de custo-benefício (eficiência), de entrega de produtos e de impactos (efetividade) que satisfaçam expectativas e interesses. Ações colaborativas ocorrem quando são desenvolvidas ações conjuntas que contribuem direta ou indiretamente para a geração de algum produto, seja bem ou serviço, tangível ou intangível”, diz o documento.
Um bom exemplo de relações entre eficiência, eficácia e efetividade pode ser extraído de situações de crise, como a Covid-19. Salvar vidas (efetividade) requeria a entrega de vacinas (eficácia), muitas das quais não foram obtidas ou produzidas em condições normais de custos e mercado (eficiência). Houve uma grande mobilização do setor privado para produção de insumos e garantia da infraestrutura logística de produção e distribuição. E o SUS, apontado no guia como “o maior arranjo colaborativo do Brasil”, foi capaz de operar um complexo calendário de vacinação. As parcerias, nesse caso, portanto, foram eficazes e efetivas, segundo o documento, que pode ser visto na íntegra neste link.
