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Desenvolvimento de médias empresas
Segundo o IBGE, as empresas familiares são responsáveis por 65% do PIB gerado no Brasil, além de responderem por 75% dos empregos. Esses e outros dados constam no e-book Recorte Famílias Empresárias Longevas de Alto Crescimento, preparado pela Fundação Dom Cabral, que lançou luz sobre o comportamento das empresas de controle familiar nacionais.
A publicação, cujos dados foram levantados entre maio e junho de 2022, identifica o protagonismo dessas organizações no Brasil.
Perfil das empresas familiares do Brasil
Dentre as empresas familiares pesquisadas, destacam-se como principais características o faturamento menor que R$ 100 milhões, relatado por 73% delas. Ainda, 77% possuem entre 50 e 499 funcionários.
No que diz respeito à caracterização das empresas familiares – ou empresas de controle familiar -, utilizou-se como base conceitual para se fazer esse recorte a predominância de membros de famílias empresárias no controle acionário.
Desafio da longevidade e outros recortes
A pesquisa destaca outros aspectos ligados ao perfil das empresas familiares brasileiras de médio porte:
- 71% das empresas médias brasileiras são de controle familiar, o que reforça sua essencialidade para nossa economia;
- dentre as empresas familiares de médio porte, 46,9% estão na 1ª geração, 43% na 2ª e 10,1% na 3ª geração do controle da sociedade, o que mostra o desafio da longevidade dos negócios;
- a maioria das empresas familiares é o primeiro negócio de seu fundador e, somente para 39% delas, quem a criou já tinha tido uma experiência profissional em outra empresa;
- empresas familiares possuem em seu quadro societário menos sócios pessoas jurídicas;
- as empresas familiares de médio porte possuem mais funcionários (224) do que as não familiares (196) na média.
Transição de gerações
Observada a importância das empresas familiares e das famílias empresárias, estudos demonstram o desafio de transição para as próximas gerações. Mundialmente, somente 12% conseguem transferir a gestão e o controle para os netos do fundador (3ª geração) e somente 3% para seus bisnetos (4ª geração), segundo a pesquisa Global da PWC em 2016.
Alguns fatores apontados como relevantes para a longevidade são o planejamento estratégico e sucessório formalizado, as regras claras para tomada de decisão e o desenvolvimento das gerações seguintes, tanto como acionistas quanto como executivos do negócio familiar.
Ter um plano sucessório definido, portanto, é um dos fatores-chave para a longevidade das empresas familiares. Mas somente 24% dessas empresas possuem esse planejamento formalizado para a alta liderança da gestão.
A ausência desse plano pode promover um ambiente de insegurança não somente para os sucessores, mas também para a própria empresa, além de alimentar disputas para o exercício de poder, principalmente se a família for surpreendida com um processo de sucessão forçada. Um bom caminho que pode servir de antídoto é a promoção do conhecimento, a formação de acionistas responsáveis e a profissionalização da governança familiar. ”As empresas familiares costumam crescer por confiança e não têm um organograma, mas sim um genograma. Mas chega um momento em que é preciso dar um salto, com conversas difíceis, e olhar profissionalmente para essa estrutura”, diz Silvia Martins, diretora de programas para Famílias Empresárias da Fundação Dom Cabral.
Apesar de a minoria ter um plano sucessório definido, grande parte (55%) tem um acordo de sócios formalizado, o que contribui para a longevidade e a utilização desse acordo como esteio da própria sucessão.
Poucas empresas familiares têm conselhos consultivos ou de administração
Uma oportunidade em termos de evolução da governança de forma geral diz respeito à instituição de conselhos de administração. Porém, somente 22,9% das empresas familiares brasileiras o possuem atualmente. Quando se avalia a presença de conselho consultivo, o índice cai para 13,5%.
A adoção de estruturas de governança, tanto no âmbito familiar quanto na empresa, vem se mostrando um caminho eficaz na busca pela longevidade dos negócios, na medida em que alinha e monitora a estratégia e estabelece critérios para a tomada de decisões.
Quando questionados quanto às características percebidas como mais presentes nos conselhos, os respondentes identificaram como muito altas: “poder exercido pelos conselheiros da família do fundador” (97%) e o “número de conselheiros da família do fundador”(90%).
Uma das características menos percebidas diz respeito ao “número de conselheiros independentes”, cuja missão pode contribuir de forma relevante para a longevidade dos negócios e a sucessão, trazendo um olhar imparcial e complementar ao dos acionistas, desde que alinhado aos valores e cultura da empresa e da família.
A seleção desse ator da governança considera competências como saber ouvir, respeitar a cultura e o “timing”, conquistar a confiança da família e ser capaz de articular família e empresa para promover alinhamento entre executivos e acionistas (que muitas vezes são as mesmas pessoas). Apoiar e contribuir com o desenvolvimento dos membros da família e, por fim, racionalizar as decisões com a ponderação necessária também estão no rol da governança.
Presença feminina é pequena
Outra das características percebidas nos conselhos de empresas familiares é a pouca presença de mulheres.
De 423 companhias avaliadas, cerca de 60% não têm nenhuma mulher entre seus diretores estatutários, e 37% não possuem participação feminina no conselho de administração, segundo levantamento feito pela B3 em 2022.
Segundo o e-book da Fundação Dom Cabral, o ideal é que as companhias brasileiras tenham ao menos uma mulher e um integrante de comunidade minorizada (pessoas pretas ou pardas, integrantes da comunidade LGBTQIA+ ou pessoas com deficiência) em seus conselhos de administração ou diretoria estatutária em até dois anos.
Empresas familiares brasileiras se destacam em ranking
O Brasil tem muitos exemplos de empresas familiares bem-sucedidas. A JBS S.A. aparece na 22ª posição do Índice das Empresas Familiares de 2021, um ranking das 500 maiores empresas de propriedade familiar do mundo de acordo com o seu faturamento. Controlada pela família dos irmãos Joesley e Wesley Batista, com 35,6% do capital, a JBS é o maior produtor de proteína do mundo, emprega 250 mil pessoas e tem um faturamento de US$ 52,2 milhões.
O levantamento foi feito pela EY e a Universidade de St. Gallen, da Suíça. As 500 maiores empresas de propriedade familiar do mundo somam uma receita de US$ 7,28 trilhões e empregam 24,1 milhões de pessoas.
No topo da lista, está a americana Walmart Inc. Além da JBS S.A., outras nove companhias brasileiras aparecem no ranking: Marfrig Global Foods S.A., Metalúrgica Gerdau S.A., Votorantim Participações S.A., Companhia Siderúrgica Nacional, Magazine Luiza S.A., Cosan Ltda., Energisa S.A, WEG S.A. e Porto Seguro S.A.
“O faturamento dessas empresas corresponde à terceira maior economia do mundo. Com isso, dá para entender a dimensão e o poder que as empresas familiares têm na economia mundial”, afirma Carolina Queiroz, líder da área de empresas familiares da EY.
De acordo com Carolina, apesar do impacto que estas empresas sofreram ao longo destes quase dois anos de pandemia, a resiliência se sobrepôs. Muitas delas conseguiram mudar os rumos de seus negócios, se adaptando e inovando para apoiar as comunidades, confirmando o compromisso com a responsabilidade social.
“Costumo dizer que empresa familiar é uma empresa que tem uma cultura diferenciada, com um senso de preocupação e responsabilidade em manter empregos, por exemplo. Algumas grandes corporações mudaram suas linhas de produção e passaram a fornecer produtos para o suporte à pandemia”, afirma.
Por que as empresas fracassam?
Mas por que as empresas familiares quebram, por que há dificuldade de transmitir o negócio para as gerações seguintes? Segundo reportagem publicada pela revista Exame, a ausência de um planejamento estratégico e de um processo de sucessão bem definido são alguns dos motivos por que muitas empresas familiares fracassam. A reportagem publica o levantamento da Strategos Consultoria, que diz que 80% das empresas familiares não investem em planejamento estratégico e processos de sucessão.
Pesam ainda a falta de um objetivo de longo prazo e de uma gestão profissionalizada, a resistência em mudar e também a confusão entre os interesses corporativos e os da família.
“Estes são os fatores que justificam a taxa de mortalidade das empresas familiares. Cerca de 70% não sobrevivem à segunda geração. Apenas 10% passam para a terceira e 3% para a quarta”, afirma o sócio fundador da Strategos Consultoria Empresarial, Telmo Schoeler.
Segundo Schoeler, um dos pontos mais críticos é a não preparação de sucessores para comandar o negócio.
“Esta é, por si só, a principal razão do desaparecimento precoce das empresas familiares, pois o problema da sucessão se manifesta pelo fato de que a maioria não suporta pensar na finitude da vida”, diz.
