As empresas familiares podem ter constituições diferentes, mas têm em comum a propriedade, ou seja: membros da família fundadora no contrato social. Segundo Silvia Martins, diretora de programas para Famílias Empresárias da Fundação Dom Cabral, outras características comuns dessas empresas são a influência da família na gestão estratégica e no processo sucessório, assim como a transmissão da cultura familiar para os negócios.
Identificar a classificação de uma empresa como familiar é um primeiro e importante passo para a profissionalização, segundo a especialista. “E profissionalizar não significa tirar a família da gestão, mas sim criar estratégias para lidar com o negócio sendo negócio, e não sendo família”, explicou ela. “A profissionalização exige o estabelecimento de políticas e processos para balizar as decisões por critérios, e não por emoções”, completa.
Silvia dedicou uma palestra ao tema durante o 7° Fórum Anual de Governança e Gestão da Fundação Dom Cabral, em realização no campus Aloysio Faria, sede da instituição em Nova Lima (MG), e com cobertura do Seja Relevante. Segundo ela, a maioria das empresas do mundo é de controle familiar. Juntas, elas respondem por 65% dos empregos formais gerados.
Processo sucessório exige profissionalização
Entre as médias empresas, 71% delas são familiares e é sobre esse grupo que Silvia põe a lupa, mostrando o avanço necessário em termos de gestão e profissionalização. “Somente 10% das empresas familiares estão na terceira geração, o que mostra que algo não anda bem”, diz, destacando que esses e outros dados estão no e-book Recorte Famílias Empresárias Longevas de Alto Crescimento, que pode ser baixado neste link.
No Brasil, especificamente, o retrato é que apenas 23% das empresas familiares têm um processo sucessório. “No mundo, esse índice é maior, chegando a 54%, mas, ainda assim, aquém do necessário, principalmente quando se considera que apenas 34% dessas organizações têm um conselho consultivo ou de administração”, completa.
Silvia explica que cada membro da família pode exercer um papel diferente e é preciso identificar e esclarecer essas funções. “É o que demonstrou o professor John Davis, do MIT Sloan School, no modelo de três círculos do sistema de empresa familiar”, destacou ela.
A estrutura citada esclarece que há três grupos interdependentes e sobrepostos no sistema de empresa familiar. São eles: família, empresa e propriedade. Essa sobreposição desencadeia sete grupos de interesse – todos legítimos – e o sucesso da empresa familiar dependerá do funcionamento e apoio mútuo deles (veja mais neste link).
Também em um retrato mundial, Sílvia mostrou que 47% das empresas familiares são geridas pelo fundador, enquanto 43% pela segunda geração (filhos). “Quando descemos a partir da terceira geração, apenas 10% das empresas são geridas pelos netos e 3% por bisnetos, o que mostra a dificuldade de se fazer empresas familiares longevas”, disse a diretora.
Contra isso, a gestão de pessoas – o que envolve desenvolvimento de e por competências – é tema importante, segundo Silvia. “Nesse sentido, precisa deixar os jovens serem o que quiserem. Muitos podem decidir por iniciar a carreira em outro local, em outro campo de atuação. Inclusive, é muito positivo que tenham experiências fora da empresa familiar. Mas não é incomum que, anos depois, voltem para gerir o negócio da família”, disse.
A preparação sucessória é um dos temas mais complexos nas empresas familiares e a especialista da FDC informou que não há nada mais efetivo neste caso do que a profissionalização, com criação de organogramas, desenho de funções e outras técnicas visando as necessidades da empresa, e não da família.”As empresas familiares costumam crescer por confiança e não têm um organograma, mas sim um genograma. Mas chega um momento em que é preciso dar um salto, com conversas difíceis, e olhar profissionalmente para essa estrutura”.
Ao ignorar ou protelar esse avanço, a consequência será naturalmente a baixa produtividade. “Não por menos, em média, as empresas de controle familiar têm estruturas com mais funcionários do que as empresas não familiares”, lembrou Silvia, que ainda sugeriu estratégias claras de gestão, como o desenho da cadeira sucessória do CEO a partir das necessidades da empresa, e não do familiar a quem se gostaria emocionalmente de nomear.
