- CEOs e Conselhos de Administração devem identificar precocemente sinais de que a empresa está se tornando uma zombie firm para evitar um processo negativo irreversível.
- Empresas zumbi apresentam incapacidade persistente de gerar lucro operacional suficiente para cobrir despesas financeiras, dependendo de refinanciamento contínuo para sobreviver.
- A decisão entre promover turnaround ou encerrar operações exige governança robusta e análise racional, especialmente em empresas familiares, para evitar destruição maior de valor.
Como evitar que uma organização se transforme em uma ‘zombie firm’, ou empresa zumbi e, uma vez identificada a situação, como revertê-la?
Não há uma fórmula pronta a ser aplicada, pois as causas que levam à fragilidade e decadência de uma empresa são multifatoriais. Mas identificar precocemente sinais de que a empresa está se transformando em zumbi é uma das responsabilidades mais críticas do CEO e do Conselho de Administração, a fim de que o quadro não mergulhe em um processo negativo irreversível.
A orientação é de Carlos Duilio, professor associado da Fundação Dom Cabral (FDC) e consultor de estratégia e gestão, especializado em empresas de natureza familiar, em entrevista ao Seja Relevante.
O professor discorreu não apenas sobre as causas de uma empresa estar se tornando zumbi, como também abordou os melhores caminhos para lidar com o problema, sendo necessário o diagnóstico de quando é necessário um turnaround – virada, reviravolta ou reestruturação completa de uma empresa para reverter prejuízos e retomar o crescimento – ou, numa decisão extrema, identificar se é hora de encerrar atividades, evitando que a continuidade do negócio amplie a destruição do valor remanescente da organização.
Má gestão nem sempre é o motivo da derrocada
Embora a má gestão seja muito relevante para o processo de “zumbificação” de uma empresa, ela não é, segundo Duilio, o único motivo do caminho de derrocada, pois são muitas as causas da fragilização de uma organização.
Uma empresa zumbi é caracterizada, sobretudo, pela incapacidade persistente de sustentar o serviço da dívida e remunerar o capital, passando a depender de refinanciamento contínuo para sobreviver. Esse fenômeno está frequentemente associado a ambientes de juros baixos, elevada liquidez e incentivos bancários que favorecem a postergação do reconhecimento de perdas, explicou o professor.
“As causas que fazem uma empresa se transformar em zumbi são multifatoriais. Mudanças estruturais no setor, disrupções tecnológicas, excesso de capacidade instalada ou choques macroeconômicos podem tornar modelos de negócio economicamente inviáveis, independentemente da qualidade da gestão. Por outro lado, deficiências em alocação de capital, gestão de custos, posicionamento estratégico e inovação podem acelerar esse processo”, detalhou Duilio.
Sinais de que a empresa está se tornando zumbi
Em síntese, a má gestão é um fator possível, mas não suficiente nem exclusivo. Empresas zumbi são, antes de tudo, resultado da combinação entre fragilidade econômica estrutural e condições financeiras que permitem sua sobrevivência artificial. O principal indicador é a incapacidade recorrente de a empresa gerar lucro operacional suficiente para cobrir suas despesas financeiras, evidenciando dependência estrutural de refinanciamento.
Outros sinais relevantes de que uma empresa está se transformando em zumbi incluem perda persistente de participação de mercado, deterioração da competitividade, queda na produtividade, baixo nível de investimento em inovação e restrição crescente de liquidez. Esses fatores indicam que a empresa pode estar perdendo sua capacidade estrutural de competir e não se trata apenas de um problema conjuntural. Aí, então, o papel do CEO e do Conselho de Administração é fundamental para identificar as condições de deterioração e a possível reversão desse quadro.
Mas o professor destaca que “nem toda empresa em dificuldade é uma empresa zumbi”. Companhias atravessando ciclos adversos, mas que mantêm fundamentos econômicos sólidos e conseguem demonstrar, com base em planos concretos e financiáveis, sua capacidade de voltar a gerar valor, não são consideradas zumbis, mas sim empresas que passam por dificuldades. “A diferença central está na existência de uma tese crível de recuperação econômica”, afirmou Duilio.
Insistir na sobrevivência ou encerrar operações?
A discussão sobre insistir na sobrevivência da empresa, promover um turnaround ou encerrar operações é uma das mais difíceis da agenda de um CEO, segundo o consultor. O papel da liderança é assegurar que os recursos da organização estejam sendo utilizados de forma produtiva e sustentável, isto é, que o retorno sobre o capital investido supere o seu custo. Quando isso não ocorre de forma persistente, o capital deixa de gerar valor e passa a limitar o crescimento, a inovação e a competitividade no longo prazo.
Do ponto de vista acadêmico, segundo o professor, quando há evidências de que a pressão é conjuntural e existe um plano consistente e financiável de recuperação, e a empresa mantém ativos estratégicos relevantes, a decisão correta seria seguir em frente e promover os ajustes necessários.
No entanto, quando a tese de recuperação deixa de se sustentar economicamente – quando o retorno permanece estruturalmente inferior ao custo de capital e a sobrevivência depende apenas de renegociações recorrentes –, insistir na continuidade pode ampliar a destruição de valor. “Nesses casos, o encerramento responsável das operações pode representar a decisão mais prudente”, afirmou Duilio.
Fatores emocionais e familiares podem nublar decisões
Na prática, equilibrar análise racional, responsabilidade social, pressão de stakeholders e disciplina econômica exige “governança robusta” por parte de CEOs e Conselhos de Administração e clareza de critérios: planos de transição com bases analíticas, comunicação transparente e respeito aos compromissos institucionais são fundamentais.
Mas, especialmente nas empresas de natureza familiar em risco de se tornarem zumbis, há o desafio que vai além dos fundamentos econômicos, que é manter a análise e discussão no plano estritamente racional, pois fatores emocionais, reputacionais e familiares costumam influenciar o processo decisório.
“É essencial evitar aspectos emocionais e familiares, frequentemente alimentados por ego e reputação, que costumam nublar o julgamento. Decisões dessa natureza exigem facilitação externa para trazer método, apurar dados confiáveis e visão independente, pois conflitos entre acionistas, credores e executivos são inevitáveis e podem escalar rapidamente, paralisar a empresa, ampliando as perdas e destruição de valor caso não sejam tratados com objetividade e imparcialidade”, defendeu o professor.
