Sem pequenos negócios, não há ESG que se sustente

As micro e pequenas empresas (MPEs), responsáveis por cerca de 30% do PIB brasileiro e mais da metade dos empregos formais, seguem subaproveitadas nas estratégias corporativas das grandes companhias. A exclusão, no entanto, não é apenas um problema social, mas sim um erro estratégico de grande organizações, o qual limita ganhos de eficiência, inovação e resiliência nas cadeias de valor.

O estudo “Potência na Cadeia de Valor”, de Anauyla Batista, professora convidada da Fundação Dom Cabral (FDC), aponta que integrar esses pequenos negócios à cadeia produtiva não é assistencialismo, mas uma alavanca de competitividade alinhada à agenda ESG. Sintetizado na forma de um guia estratégico para impulsionar a inclusão produtiva na cadeia de valor, o documento revela que para se ter sustentabilidade real, é preciso haver inclusão econômica. Isso implica pensar a estratégia ESG como transformação sistêmica, para além de um mecanismo voltado para fortalecer a reputação.

Uma potência invisível na base da economia

O panorama empresarial brasileiro é composto por mais de 24 milhões de micro e pequenas empresas que, por sua vez, respondem por 90% das empresas formalizadas e 54% dos empregos com carteira assinada. Ainda assim, permanecem à margem das decisões estratégicas de grandes corporações, frequentemente vistas como “pequenas demais para escalar, informais demais para atender ao compliance, complexas demais para  os sistemas globais”.

Essa desconexão resulta em um paradoxo operacional marcado pela importação de soluções que poderiam ser disponibilizadas localmente por empresas menores. O resultado é perda de eficiência, aumento de riscos e menor capacidade de resposta a crises, uma vez que a cadeia de valor resiliente é descrita como sinônimo de diversificação de fornecedores e apoio aos parceiros locais.

Embora já tenha sido demonstrado que a integração entre grandes empresas e pequenos negócios gera ganhos de produtividade e inovação para ambos os lados, falta orquestração para criar uma visão de rede que gere oportunidades para as MPEs.

ESG além do discurso

A agenda ESG consolidou-se como um dos principais vetores de valor no ambiente corporativo. No entanto, sua aplicação ainda é limitada quando se trata da cadeia de fornecedores. Essa condição se torna mais explícita na análise do componente “S” (de social), que é frequentemente associado a ações internas ou filantrópicas, mas raramente incorpora os pequenos negócios que sustentam operações nas pontas.

Integrar MPEs à cadeia de valor amplia o impacto nos três pilares ESG. No aspecto ambiental, a preferência por fornecedores locais reduz emissões de carbono e otimiza a logística, assim como a escolha por cooperativas de reciclagem e fornecedores de soluções baseadas na natureza, em sua maioria MPEs, estimula a economia circular e promove a atenuação de impacto ambiental. 

No social, impulsiona economias regionais por meio da geração de emprego e renda, do fortalecimento da licença social para operar e da inclusão produtiva. Já na governança, melhora a gestão de riscos ao investir na formalização e capacitação de pessoas, reduzindo inseguranças operacionais e aumentando a conformidade da cadeia. Ainda no que diz respeito à governança, a ideia de rede de MPEs ativa e capacitada confere maior resiliência logística. Por fim, a transparência e coerência com compromissos públicos é apontada como parte do desenvolvimento das organizações de pequeno porte.

A agenda integra, portanto, o desenvolvimento de pequenos fornecedores como parte da estratégia de adaptação climática corporativa, indo além da perspectiva centrada na mitigação de emissões. Em um cenário de eventos extremos e interrupções logísticas, cadeias mais capilarizadas tendem a ser mais resilientes.

Entraves ainda limitam a inclusão

Apesar do potencial, a integração de MPEs enfrenta obstáculos, como o acesso ao crédito. Enquanto grandes empresas conseguem financiamento a taxas inferiores a 12% ao ano, pequenos negócios chegam a enfrentar juros acima de 40%, o que compromete sua capacidade de crescimento.

No ambiente corporativo, políticas de compras e compliance também funcionam como barreiras. Exigências padronizadas, desenhadas para grandes fornecedores, inviabilizam a entrada de pequenos negócios, que muitas vezes não conseguem sequer concluir processos de cadastro.

Além disso, há um problema de governança interna, no qual a gestão de fornecedores MPEs se mostra fragmentada entre áreas como compras, sustentabilidade e inovação, sem uma estratégia integrada. Sem governança colaborativa, “a responsabilidade pela inclusão se dilui” e o tema permanece periférico e sem escala.

Guia prático para impulsionar MPEs

O documento propõe um guia prático voltado para grandes empresas, que detalha como elas podem contribuir para impulsionar o desenvolvimento de MPEs.

• Diagnóstico interno: é recomendado o mapeamento dos fornecedores por porte e localização, assim como a avaliação de dependência operacional de MPEs.
• Políticas internas mais equitativas: promover uma relação mais equitativa demanda adaptação de normas de contratação e compliance, pautadas em tamanho da MPE e risco real; simplificação de trilhas de homologação para compras menores; e revisão de cláusulas que atrapalham contratações locais.
• Engajamento territorial com sentido estratégico: estabelecer e fortalecer laços com instituições locais, apoiar a formalização e qualificação de MPEs e promover editais e compras inclusivas é uma maneira de se aproximar de negócios locais com propósito e estratégia.
• Governança corporativa com protagonismo e escuta ativa: nessa etapa, diferentes áreas devem ser integradas em grupos de trabalhos interdepartamentais. Além disso, a escuta ativa deve ser priorizada para que processos sejam ajustados considerando a linguagem utilizada, sua complexidade, condições de pagamentos e o nível de inclusão produtiva.
• Capacitação com realismo, incentivo e vínculo com o negócio: aqui, são sugeridas formações práticas, curtas e segmentadas com oportunidades reais de fornecimento e que reconheçam performance.
• Atuação em rede: a estratégia de atuar em rede é mais barata, rápida e resiliente, mas, para isso, é indicado a participação em coalizões setoriais e a conexão com instituições com capilaridade.
• Monitoramento do impacto da MPE no negócio: dimensionar o retorno também faz parte da estratégia, com indicadores recomendados variando de percentual de fornecedores MPE ativos na base até a evolução de renda, formalização ou escala das MPEs apoiadas.
• Financiamento justo como alavanca sistêmica: para “abrir portas concretas para destravar acesso a capital mais justo e produtivo”, as grades empresas podem promover mudanças na política interna que viabilizem, por exemplo, a redução de prazos de pagamento ou antecipação de recebíveis com taxas negociadas. Coletivamente, podem criar fundos de crédito catalítico, por exemplo.

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