– Análise da Fundação Dom Cabral revela que médias empresas mais produtivas são também as mais maduras, representando menos de 1% das empresas no Brasil, mas gerando 20% dos empregos CLT e 25% da massa salarial.
– O estudo destaca a importância da maturidade na gestão, com empresas maduras apresentando potencial de crescimento de até 12% ao ano, e enfatiza que a liderança consciente e adaptável é crucial para o desenvolvimento organizacional.
– A pesquisa também sugere que um ambiente de trabalho que prioriza o bem-estar dos colaboradores e promove aprendizado contínuo resulta em maior produtividade e melhores resultados financeiros.
Resumo supervisionado por jornalista.Empresas mais produtivas também são as mais maduras e, consequentemente, as que mais crescem. Essa é uma das conclusões da análise de diversas pesquisas realizadas pela Fundação Dom Cabral (FDC), avaliando respostas de mais de 19 mil CNPJs. “O intuito deste trabalho foi entender os desafios e os diferenciais das médias empresas no Brasil”, explicou Aurea Puga, Coordenadora do Centro de Inteligência de Médias Empresas da FDC.
Segundo ela, a FDC tem várias iniciativas focadas nesse segmento corporativo, como o programa Parceiros para a Excelência (PAEX), do qual já participaram 3,5 mil empresas e mais de 100 mil executivos, e o Grupo de Estudos de Médias Empresas (Médias de Alta Performance), criado em 2025, além do próprio Centro de Inteligência. “Criado em 2022, o Centro de Inteligência de Médias Empresas tem a função de traduzir o conhecimento acadêmico robusto do grupo de estudos em informações digeríveis e aplicáveis à prática das empresas”, destacou, na abertura do painel Crescendo num futuro incerto: uma abordagem científico-aplicada para as médias empresas brasileiras, realizado durante o 10º Fórum Anual de Médias Empresas.
Importância das médias empresas
Diego Marconatto, professor e pesquisador do doutorado da FDC no tema empresas de alto crescimento, apresentou dados dos estudos, destacando a importância do maior nível de maturidade dos empreendimentos com maior crescimento. Embora representem menos de 1% das empresas no Brasil, as médias garantem 20% dos empregos CLT e 25% da massa salarial, sendo um dos pilares da economia, distribuição de renda e justiça social. “Além disso, elas são mais longevas do que a maioria das organizações brasileiras, sendo que 71% delas são familiares”, afirmou.
Os levantamentos mostram que a maioria (80%) é B2B (business-to-business). A minoria é exclusivamente B2C, o que contribui para sua menor visibilidade na mídia. Elas estão concentradas no Sudeste e no Sul do Brasil e apresentam baixo nível de internacionalização, que é identificada como uma alavanca gigantesca de crescimento.
Outro ponto de destaque é que essas empresas apresentam receita média de R$ 80 milhões, 24% de EBITDA e 9% de lucro líquido, indicando um setor pujante e com grande potencial de melhoria.
“Estudos robustos – incluindo um com 40% de empresas da União Europeia – mostram que organizações que focam em rentabilidade e produtividade (eficiência) têm maior probabilidade de alcançar alto crescimento e lucratividade em longo prazo”, disse Marconatto. O diferencial, segundo ele, é que essas organizações com maior potencial fazem o simples bem-feito. “O crescimento resulta de um bom trabalho de base. Gestão madura e produtividade aumentam esse potencial”, frisou.
Na avaliação de Marconatto, empresas com maturidade de gestão baixa quase não crescem, enquanto as com nível avançado podem crescer 12% ao ano. “A maturidade é um percurso contínuo, que pode ser acelerado com o apoio e parcerias corretas”, pontuou.
A liderança madura é mais humana, consciente e adaptável
Na visão de Lívia Mandelli, professora da FDC e especialista em Remodelagem Comportamental, o crescimento das empresas passa por mudanças de comportamento por parte das lideranças. Os líderes devem, segundo ela, saber buscar a melhor versão consciente das pessoas. “A segurança psicológica é fundamental, o que exige um ambiente adulto e transparente, no qual as pessoas não tenham medo de se expor ou de falar. Comportamentos imaturos, como evitar convidar alguém para uma reunião após um desentendimento, são inaceitáveis. A ‘cultura do silêncio’ é um sinal de incivilidade psicológica”, destacou, em painel que discutiu a Liderança transformadora na era da querência.
Ela também ressaltou que as pessoas, em geral, buscam aprendizado contínuo. Nesse sentido, é importante oferecer desafios que promovam o aprendizado individual e coletivo, mas sem pressões que possam levar ao burnout ou à ansiedade. “Liderar é um conjunto de técnicas, ferramentas e processos, diferente de apenas ‘lidar com pessoas’ ou relacionar-se bem. A liderança é dura, pois implica desenvolver e inspirar pessoas, tirando-as da zona de conforto, o que pode gerar desestabilização, o que é necessário para o crescimento”, disse.
Olhar para as pessoas também gera lucro
No fim das contas, o papel de uma empresa é gerar lucro, e isso não é um problema, explicou Lívia. Para ela, é preciso desconstruir a ideia de que o lucro deixa o elemento humano de lado. Ao contrário: pessoas engajadas são mais produtivas, o que melhora os resultados financeiros. Além disso, colaboradores satisfeitos adoecem menos, o que evita afastamentos por questões de saúde mental.
“Um líder inspiracional atrai talentos, reduz turnover, atrai ambiente positivo, gera lealdade e comprometimento, fortalece cultura operacional”, resumiu Rodrigo Lemos, CEO do Grupo Gerbera, que se destaca pela história de crescimento, mesmo diante de desafios, como a dificuldade logística para entregas em várias cidades do Amazonas.
Segundo ele, várias iniciativas contribuíram para esse histórico, passando pelo engajamento dos colaboradores, que são frequentemente treinados, desafiados e, principalmente, ouvidos pelas lideranças. “Pessoas se conectam com pessoas e com marca empregadora feita por pessoas”, resumiu.
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Liderança é uma profissão e o líder deve se preparar
Por outro lado, os especialistas ponderaram que é preciso desconstruir a ideia do ‘bom clima’. Isso porque um ambiente organizacional ‘bom’, com excesso de sociabilidade, pode ser contraproducente, pois as pessoas tendem a se proteger e evitar conversas difíceis. “Isso não é sinônimo de alta performance. Recomenda-se trocar pesquisas de clima por pesquisas de engajamento”, ponderou Lívia.
Para ela, a liderança é uma profissão e é necessário se preparar para ela, e isso significa trocar comportamentos automáticos por aquilo que os colaboradores realmente precisam dos líderes.
“Embora a meritocracia sustente 70% da performance humana, a liderança na era atual foca em gerar ‘querência’ (vontade, desejo) nas pessoas, e não apenas em recompensar o mérito. Hoje, já se fala em salário emocional, ou seja, que se refere ao bem-estar emocional da pessoa na empresa, à sua inspiração no líder e à crença de que vale a pena trabalhar ali. Não se trata de benefícios materiais, mas da qualidade das relações”, concluiu
