Mais do que incorporar novas tecnologias, as organizações precisam decidir como combinar pessoas, competências e automação para sustentar crescimento, produtividade e adaptação. Essa escolha ultrapassa a agenda tradicional de pessoas: define onde investir, quais capacidades preservar e que organização será construída para o futuro.
Nesse cenário, o RH não pode participar apenas quando chega a hora de executar, comunicar ou administrar os impactos de decisões tomadas por outras áreas. Sua contribuição precisa começar antes, na formulação dos problemas, na antecipação de riscos muitas vezes intangíveis, na construção de cenários e na definição dos critérios que orientarão as escolhas do negócio.
Para Sally Reis, professora da Fundação Dom Cabral (FDC) e coordenadora técnica do programa de Gestão Avançada de Pessoas e Organizações (GAPO), as lideranças já reconhecem a complexidade do momento, mas os sistemas organizacionais ainda privilegiam velocidade, controle e execução. Nesta entrevista, ela explica por que o RH precisa deixar de administrar consequências para participar das decisões que definem o futuro da organização. Acompanhe.
Qual é a relação do RH com a inteligência artificial?
Não é mais possível falar de gestão de pessoas sem falar de tecnologia. A inteligência artificial não está apenas tornando processos mais eficientes; ela está redesenhando tarefas, cargos, carreiras, relações de trabalho e a própria arquitetura das organizações. Quando o trabalho muda, muda também o papel de quem lidera a agenda de pessoas.
A adoção avança mais rapidamente do que a capacidade das empresas de supervisionar, interpretar e governar seus efeitos. Por isso, a pergunta estratégica não é somente onde aplicar a tecnologia. O RH precisa perguntar: que organização essa tecnologia vai produzir? Que decisões permanecerão humanas? Que cultura, relações e experiências de trabalho serão construídas?
O grande desafio deixa de ser administrar processos isoladamente. O RH precisa sair da lógica de perguntar o que entrega enquanto área e passar a perguntar qual valor gera para clientes, investidores, sociedade e para a própria organização.
Mais do que nunca, deixa de ser uma área de suporte para ocupar um espaço efetivamente estratégico.
A tecnologia amplia possibilidades, mas não assume as consequências humanas, culturais e reputacionais das escolhas. Essa responsabilidade continua sendo da liderança e as áreas de pessoas têm um papel fundamental na orquestração dessas frentes.
Como mudar esse posicionamento?
O RH precisa estar ao lado do CEO e dos demais executivos desde o início das decisões, não apenas depois, quando chega a hora de comunicar, contratar, treinar ou administrar os impactos. Cocriar significa participar da formulação do problema, dos cenários e dos critérios que orientarão a escolha.
Quando a empresa decide se vai desenvolver uma competência internamente, contratar no mercado, buscar parceiros ou automatizar parte do trabalho, ela está decidindo onde investir capital, quais capacidades preservar e qual risco deseja assumir. Quem entra apenas na execução administra a consequência de escolhas que não ajudou a construir.
As organizações não vencem apenas porque possuem talentos individuais brilhantes. Elas vencem quando constroem capacidades coletivas que os concorrentes não conseguem copiar. Cultura, aprendizagem, velocidade de adaptação, qualidade de decisão. É nesse território que o RH gera vantagem competitiva.
Esse novo RH precisa desenvolver competências que tradicionalmente pertenciam a outras áreas?
Sem dúvida. O profissional de RH precisa compreender estratégia, finanças, mercado, inovação e operação. Não existe mais espaço para uma atuação limitada apenas às agendas tradicionais de pessoas. Eu costumo dizer que ele deve ser um estrategista de negócios com especialidade em gestão de pessoas. Não para abandonar sua identidade, mas para ampliar sua capacidade de transformar questões humanas em decisões empresariais.
Isso exige ler indicadores de negócio, compreender margens, produtividade, riscos, clientes e prioridades de investimento. Exige também trabalhar com dados sem perder a capacidade de interpretar o contexto. Informação, isoladamente, não influencia decisões; é preciso traduzi-la em escolhas, consequências e alternativas concretas para a organização.
Essa mudança também está presente na formação dos novos líderes de RH?
Sim. Essa é exatamente uma das revisões que estamos fazendo no GAPO. O programa foi redesenhado para fortalecer a conexão entre gestão de pessoas e negócio. O executivo precisa compreender estratégia, finanças, mercado, operação, inteligência artificial, cultura e transformação organizacional para, então, traduzir essas dimensões nas agendas de pessoas.
As disciplinas tradicionais continuam importantes, mas passam a ser trabalhadas a partir de perguntas de negócio. O objetivo não é formar especialistas em processos isolados, e sim líderes capazes de integrar decisões de talento, organização e cultura à estratégia de forma competitiva.
Como assim?
Quando falamos de sucessão, por exemplo, não estamos discutindo apenas mapas, comitês listas de substitutos, ou mesmo o processo sucessório. Estamos discutindo quais competências a estratégia exigirá e qual capital humano será capaz de responder a essas demandas. Quais posições concentram riscos de continuidade a partir da lente do futuro, e qual combinação de desenvolvimento, contratação, parceria e automação responderá melhor ao futuro do negócio.
A pergunta deixa de ser “quem substitui quem?” e passa a ser “que capital humano e organizacional precisamos construir para executar a estratégia?”. Essa mudança transforma sucessão, desenvolvimento e planejamento da força de trabalho em decisões de investimento, e não apenas em rotinas de RH.
Historicamente, o RH é visto como uma área processual. Esse modelo ainda faz sentido?
Os processos continuam necessários, mas não podem substituir uma leitura estratégica, sistêmica e integrada da organização. O problema não é o RH ter processos; é permitir que o processo substitua a reflexão sobre o negócio. Durante muito tempo, a área se aperfeiçoou na execução e, em alguns contextos, acabou se apaixonando pelos próprios instrumentos.
Mas esse não é um problema apenas do RH. É também o sintoma de sistemas que premiam velocidade, controle e previsibilidade, mesmo quando os desafios exigem escuta, elaboração e discernimento. Muitas vezes, as organizações correm para decidir e, depois, gastam energia corrigindo ruídos, tendo retrabalho e enfrentando resistências que poderiam ter sido percebidos antes.
O novo papel do RH é transformar dados em escuta, escuta em influência e influência em decisões. É enxergar o que ainda está invisível: sobrecarga, retrabalho, baixa segurança psicológica, conflitos de prioridade, perda de conhecimento, riscos de sucessão ou tensões culturais que afetam diretamente a execução. O CEO precisa desse olhar antes que o sinal fraco se transforme em custo.
Essa demanda por um RH mais estratégico parte das próprias empresas?
Sim. As empresas esperam um RH que compreenda o negócio, equilibre dilemas, aponte o que não está sendo visto e participe das escolhas que moldam o futuro da organização. Ao mesmo tempo, nem sempre oferecem cadeira, legitimidade, tempo ou governança para que essa contribuição aconteça.
Penso que alguns líderes têm consciência da mudança necessária, mas no geral, há grandes desafios para que o sistema atual esteja preparado para sustentá-la. Esse é o grande campo de oportunidade para os CHROs e líderes de RH. Não se trata de reivindicar protagonismo por posição, mas de conquistá-lo pela qualidade da contribuição, pela coragem de tensionar decisões e pela capacidade de demonstrar impacto no negócio.
Como diversidade e inclusão se inserem nesse novo papel do RH?
Diversidade não é uma agenda paralela à estratégia. Diferentes gerações, experiências, repertórios, formações, origens e marcadores sociais ampliam a leitura dos problemas e reduzem o risco de decisões construídas a partir de uma única perspectiva.
O papel do RH é conectar essa agenda à inovação, ao acesso a talentos, à qualidade das decisões e à capacidade de compreender clientes e mercados. Para sustentá-la, o profissional precisa de repertório, dados, influência e coragem para participar desde o início das decisões, e não apenas executar programas de inclusão depois que a estratégia já foi definida.
Quais competências passam a ser fundamentais para os profissionais de Recursos Humanos?
Além de conhecimento de negócios, estratégia, finanças e inovação, tornam-se fundamentais influência, comunicação, leitura de dados, fluência tecnológica, escuta, discernimento e capacidade de sustentar dilemas. Não é uma escuta romântica, apenas para acolher. É uma escuta que transforma sinais dispersos em informação relevante para decisões complexas.
Também considero fundamental a ética, a independência de julgamento e a coerência. Os líderes de RH operam decisões que definem quem ocupa espaços, quais comportamentos são reconhecidos e como o poder é exercido na organização. Por isso, não basta comunicar valores, ele precisa traduzi-los em critérios de decisão e exemplificá-los na própria conduta. Deve ser imparcial na análise dos interesses, mas nunca neutro diante de práticas que contrariem os princípios da organização.
O desafio do CHRO é transformar essas capacidades em infraestrutura de gestão: rituais, critérios, fóruns e responsabilidades que melhorem a qualidade das escolhas. A maturidade individual da liderança só se traduz em prática quando encontra um sistema organizacional capaz de sustentá-la.
Então é uma visão de convergências?
Exatamente. Estratégia e sensibilidade não são opostos. Dados e escuta também não. A liderança de RH precisa combinar visão estratégica com leitura de contexto, velocidade com discernimento, tecnologia com responsabilidade humana e resultado de curto prazo com construção de capacidades para o futuro.
Quanto mais tecnológico for o trabalho, mais importante será definir com clareza onde termina a automação e começa a responsabilidade humana. O diferencial não estará apenas em usar ferramentas mais avançadas, mas em construir organizações capazes de decidir melhor com elas.
Muito se fala que a inteligência artificial também criará funções dentro do RH. Como você vê esse movimento?
Novos papéis ligados à inovação, à estratégia de IA, aos produtos digitais, à analítica e à liderança estratégica de talentos já começam a surgir. A estrutura tende a mudar porque o trabalho repetitivo será reduzido, enquanto crescerá a demanda por julgamento, integração e desenho organizacional.
O RH não precisa ser proprietário de toda a tecnologia, mas precisa ser corresponsável pela arquitetura humana da transformação: competências, papéis, carreiras, governança, impactos éticos, cultura e experiência de trabalho. A questão central continua sendo: que organização essa tecnologia vai produzir?
A tecnologia continuará avançando, mas ela não substitui a responsabilidade de construir ambientes saudáveis, colaborativos e sustentáveis. Quanto mais tecnológico for o futuro do trabalho, mais necessária será uma liderança capaz de equilibrar agilidade, criatividade, colaboração, cultura, saúde e desenvolvimento humano.
Parece que poucos CEOs vieram da área de Recursos Humanos…
Esse caminho ainda é subaproveitado, e isso também revela como o valor do RH continua sendo percebido nas organizações. Quando a área é compreendida predominantemente como suporte, sua contribuição tende a ser reconhecida pelos processos que executa. Quando passa a ser percebida como uma alavanca de negócio, sua atuação começa a ser avaliada pela capacidade de influenciar resultados, antecipar riscos e preparar a organização para o futuro.
A evolução dessa percepção exige que o RH amplie suas competências e compreenda profundamente o negócio: como a empresa gera valor, quais resultados precisa sustentar, quais decisões afetam sua competitividade e quais capacidades serão necessárias nos próximos anos. Não basta conhecer pessoas, é preciso conectar talento, cultura, sucessão e desenho organizacional às prioridades estratégicas, conhecendo de fato o negócio e demonstrando concretamente como essas escolhas impactam crescimento, produtividade, inovação e continuidade.
Já existem profissionais de Recursos Humanos que chegaram à posição de CEO, inclusive mulheres, mostrando que essa trajetória é possível, embora uma grande barreira a ser rompida.
