A trajetória do grupo Sabin foi revisitada durante o 11º Fórum Anual de Médias Empresas, da Fundação Dom Cabral (SP), pela presidente da organização, Janete Vaz, cofundadora da empresa, ao lado de Sandra Costa. Atualmente, o grupo, com faturamento de R$ 2 bilhões, é um gigante do setor de saúde, com 366 unidades em 78 cidades, embora tenha nascido pequeno, com apenas três colaboradores, em 1984.
Forte na gestão de pessoas, o grupo emprega 7,5 mil colaboradores, sendo 77% da força de trabalho formada por mulheres, que também representam a maioria na liderança.
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De acordo com Janete, o Sabin diferenciou-se por aliar excelência técnica a um atendimento humanizado. No entanto, a conquista da credibilidade entre os médicos foi um dos maiores gargalos superados pelas fundadoras, não por falta de comprovação técnica da companhia, mas pela existência de concorrência liderada por médicos, enquanto as fundadoras são bioquímicas por formação.
Para vencer essa barreira, elas investiram em ferramentas de gestão e qualidade e, entre 2000 e 2005, a empresa buscou certificações rigorosas, como a ISO, mas de forma planejada: as executivas, por exemplo, paralisaram o processo de certificação por um ano para implantar uma esteira de automação e qualidade que garantisse total rastreabilidade dos exames.
Plano de crescimento
Com o mercado de saúde aquecido por fusões e aquisições em 2010, o Sabin se deparou com uma decisão existencial. Assessoradas pela Fundação Dom Cabral (FDC), parceira estratégica desde 2005, as fundadoras passaram três dias debatendo o futuro da companhia. Movidas pela paixão e convictas do potencial de crescimento do setor de saúde, decidiram iniciar uma expansão nacional agressiva.
O plano de crescimento foi executado de forma estruturada: cada líder foi orientado a preparar um sucessor e, a partir de 2011, a empresa passou a entrar em um novo estado a cada dois meses, levando sua cultura a novas geografias. Mesmo diante de crises recentes, como a pandemia de Covid-19, o Sabin continuou sua expansão, com investimentos em tecnologia, novas verticais de negócios digitais e o aprimoramento da experiência do cliente.
O amadurecimento corporativo do Sabin culminou em 2013, com a estruturação de seu conselho de administração, além da profissionalização da gestão e o afastamento dos herdeiros da diretoria executiva. Em janeiro de 2014, Lídia Abdalla assumiu a presidência executiva (CEO).
A escolha de uma executiva profissional de carreira provou-se eficaz: em apenas dois anos sob o comando de Lídia, o valor de mercado da empresa dobrou.
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Cooabriel e a cultura de excelência
Outra história de transição de média para grande empresa, apresentada no Fórum da FDC, foi o da Cooperativa Agrária dos Cafeicultores de São Gabriel (Cooabriel), do Espírito Santo. Trata-se da maior cooperativa de produção do café do tipo Conilon, menos conhecido que o Arábica. Os números de 2025 mostram um faturamento bruto de R$ 3 bilhões, dos quais R$ 2,28 bilhões foram ligados ao café, indicando a diversificação para outras culturas como pimenta do reino e cacau.
Carlos Augusto Pandolfi, superintendente-geral da cooperativa, destacou que uma das mudanças importantes para o grupo foi o ingresso no PAEX – Parceiros para a Excelência, iniciativa da FDC, em 2016, quando o grupo tinha um faturamento de R$ 335 milhões. A decisão, segundo ele, levou à escalada de crescimento no ano seguinte.
Modelo inovador foca em nefrologistas
O executivo trouxe detalhes dessa expansão no painel mediado pelo professor Paulo Vicente, da FDC, ao lado do médico Daniel Calazans, presidente do conselho do grupo NefroClínicas.
Entre as decisões que alavancaram crescimento, Pandolfi destacou os investimentos em infraestrutura física, como o aporte recente de R$ 100 milhões em um armazém no Espírito Santo, além de outro investimento de R$ 20 milhões em uma estrutura similar na Bahia, o segundo estado de atuação da cooperativa.
A escalada de aumento de lojas também impulsionou a companhia e hoje as instalações respondem por R$ 720 milhões do faturamento bruto de R$ 3 bilhões. Essa mudança foi acompanhada pela substituição de plataformas domésticas de ERP por alternativas profissionais, processo que envolveu também o CRM.
Já o time de consultores de campo envolve mais de 100 técnicos, além de parcerias com várias universidades, com foco no aumento de qualidade dos 9,7 mil cooperados.
De menor porte que o Sabin e a Cooabriel, a NefroClínicas tem um modelo inovador, apresentado por Calazans, o presidente do conselho do grupo. O foco da companhia é a especialidade de nefrologia, visando atender aos 10% da população brasileira que enfrenta algum tipo de “acometimento renal”, como se refere o fundador.
Segundo o executivo, a cultura do grupo privilegia três clientes: o paciente, as operadoras de saúde e os médicos associados à companhia. Atualmente, a NefroClínicas tem 54 unidades e 1 mil pessoas em sua equipe.
O número de médicos atual soma 350 nefrologistas, que são parceiros locais, reconhecidos pela sua excelência técnica. No modelo destacado por Calazans, esses profissionais focam em sua especialidade, enquanto a NefroClínicas assume a operação em outras frentes, centralizando processos como o financeiro.
