Em um setor sempre movido por ativos físicos, como o de mineração, o ativo mais decisivo passou a ser a qualidade das lideranças. É uma transformação estrutural e as organizações que demorarem a reconhecê-la enfrentarão consequências concretas.

Por muito tempo, a fórmula do setor foi simples: vencia quem tinha as melhores reservas, maior escala e menor custo. O modelo funcionou enquanto o ambiente externo era estável o suficiente para ser administrado por processos e hierarquias bem definidos.

Hoje, a mineração opera sob pressões que executivos de uma geração atrás teriam dificuldade de reconhecer. O ESG redefiniu a licença para operar. A automação transformou o significado de trabalhar numa mina, do chão de operação ao escritório. Os preços de commodities oscilam em ritmo que, até recentemente, parecia excepcional. E a descarbonização, que pressiona o setor de um lado, impulsiona, do outro, a demanda por lítio, cobre, níquel e cobalto – simultaneamente.

Não é apenas que a operação ficou mais complexa. O próprio desafio gerencial é outro.

Na última turma de Pós-Graduação Em Gestão de Negócios – Desafios do Setor Mineração, perguntei aos alunos: o que você fará (no seu cargo atual) para mudar, positivamente, pelo menos um destes objetivos?

O déficit silencioso de talentos

Existe uma escassez que nenhum relatório operacional captura: a de líderes preparados para gerir empresas de mineração nos dias atuais. Faltam engenheiros e geólogos, certamente. Mas a lacuna mais significativa está na camada gerencial e na alta liderança, onde se define a estratégia e onde operação, tecnologia, pessoas e stakeholders externos precisam, de fato, dialogar.

Levantamentos do setor apontam que mais de 40% das mineradoras no Brasil e na América Latina enfrentam dificuldade real para preencher posições gerenciais com profissionais que combinem sólida bagagem técnica e visão estratégica atualizada. Some-se a isso a pirâmide etária: boa parte dos líderes seniores está próxima da aposentadoria, e a fila de sucessores preparados é curta.

As novas competências que o setor exige

O perfil do líder que produz resultados na mineração mudou consideravelmente nos últimos anos, e a maioria das empresas ainda opera com uma imagem desatualizada do que esse profissional precisa entregar.

Há dez anos, um gestor de mina precisava dominar produção, custo e segurança. Continua precisando. Mas isso, hoje, é o patamar mínimo, não o diferencial. O executivo contemporâneo precisa transitar com naturalidade por um conjunto mais amplo de frentes.

ESG integrado à operação: não o ESG do relatório anual, mas o que orienta decisões cotidianas, da relação com comunidades à gestão de emissões no processo produtivo.

Liderança em ambiente digital: drones, sensores, automação e dados em tempo real deixaram de ser projetos-piloto. São operação. E liderar equipes nesse contexto exige um nível de fluência tecnológica que poucos executivos tradicionais do setor desenvolveram.

Gestão de múltiplos stakeholders: governos, comunidades, investidores institucionais, reguladores e organizações da sociedade civil apresentam demandas que raramente convergem para uma única resposta. Equilibrar esse conjunto de interesses sem perder legitimidade é, talvez, a dimensão mais exigente do cargo hoje.

Decisão sob incerteza: o preço de uma commodity responde a conflitos geopolíticos, à transição energética e a rupturas tecnológicas do outro lado do mundo. Líderes que aguardam informação completa para agir tendem a agir tarde.

Atração e retenção de talentos: a escassez mencionada só se resolve com líderes capazes de identificar e desenvolver profissionais qualificados – e essa, historicamente, não tem sido uma competência forte do setor.

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Formação executiva como alavanca estratégica

Nesse contexto, o desenvolvimento executivo continuado deixou de ser um benefício de RH para se tornar um componente da estratégia de negócios. Programas genéricos de liderança não respondem às necessidades do setor. O que a mineração demanda são iniciativas que integrem o contexto específico da atividade, cadeia de valor, risco regulatório, relação com o território e digitalização, ao que há de mais avançado em gestão, finanças, inovação e liderança.

Empresas que investem de forma consistente no desenvolvimento de suas lideranças registram, em geral, melhores indicadores de produtividade, retenção, inovação e resposta a crises. Não é uma premissa teórica: é o que se observa ao examinar as organizações que tratam a gestão de pessoas como vantagem competitiva, e não como rubrica de orçamento.

Na mineração, esse peso é ainda maior. Os projetos têm longa maturação, o capital empregado é expressivo e um erro de gestão pode levar anos para ser revertido no balanço. Um pipeline de liderança sólido não é despesa de treinamento: é um ativo que protege o valor da empresa no longo prazo.

O futuro da competitividade

A mineração atravessa uma das maiores transições econômicas em curso. Eletrificação, armazenamento de energia, descarbonização industrial: tudo isso depende, em última instância, de extrair mineral da terra com segurança e responsabilidade.

Esse papel central traz uma responsabilidade que vai além da eficiência produtiva. As mineradoras que prosperarão nas próximas duas décadas serão aquelas capazes de demonstrar, com consistência, excelência também fora da operação: em meio ambiente, na relação com a sociedade e em governança.

Alcançar esse padrão exige lideranças preparadas para sustentá-lo. E a formação de líderes, num setor dessa magnitude, não acontece espontaneamente nem é apenas uma questão de tempo de casa. Acontece quando há investimento deliberado em desenvolvimento executivo.

Num setor historicamente definido por ativos físicos, reservas e eficiência operacional, o capital humano avança para o centro da estratégia. A mineração que emerge não será definida apenas pela qualidade da jazida, mas pela capacidade da empresa de formar líderes aptos a lidar, simultaneamente, com complexidade, inovação e sustentabilidade.

A pergunta que CEOs, diretores de operações e gestores de RH do setor precisam se fazer já não é “quantos engenheiros vamos contratar este ano?”. É: “estamos, de fato, formando os líderes de que precisaremos daqui a cinco anos?”.

Quem responder com clareza, e agir a partir dessa resposta, terá em mãos a vantagem competitiva mais difícil de replicar que o setor pode oferecer hoje.

* Cláudio Marakosvky é professor convidado da FDC e leciona na Pós-graduação em Gestão de Negócios para Mineração

Dúvidas mais comuns

A mineração passou por uma transformação estrutural onde a qualidade das lideranças se tornou mais importante que os ativos físicos tradicionais. Isso ocorre porque o setor enfrenta pressões complexas como ESG, automação, volatilidade de preços de commodities e descarbonização simultânea. Essas mudanças exigem líderes capazes de navegar por ambientes incertos e gerenciar múltiplos stakeholders, tornando o capital humano a vantagem competitiva mais difícil de replicar.

Existe uma escassez significativa de líderes preparados para gerir empresas de mineração nos dias atuais, especialmente na camada gerencial e alta liderança. Levantamentos apontam que mais de 40% das mineradoras no Brasil e América Latina enfrentam dificuldade real para preencher posições gerenciais com profissionais que combinem sólida bagagem técnica e visão estratégica atualizada. Além disso, a pirâmide etária desfavorável deixa uma fila curta de sucessores preparados para substituir líderes seniores próximos da aposentadoria.

O executivo contemporâneo na mineração precisa dominar: ESG integrado à operação cotidiana; liderança em ambiente digital com fluência em drones, sensores e automação; gestão de múltiplos stakeholders com demandas convergentes; decisão sob incerteza em contextos de volatilidade geopolítica e tecnológica; e atração e retenção de talentos. Essas competências vão além do domínio tradicional de produção, custo e segurança, que agora representam apenas o patamar mínimo.

O papel do líder no desenvolvimento de competências é guiar, incentivar e motivar colaboradores para o crescimento, formando equipes de alta performance. Empresas que investem de forma consistente no desenvolvimento de suas lideranças registram melhores indicadores de produtividade, retenção, inovação e resposta a crises. Na mineração, esse impacto é ainda maior devido aos projetos de longa maturação e capital expressivo envolvido, onde um erro de gestão pode levar anos para ser revertido.

A formação executiva continuada se tornou um componente estratégico de negócios porque o setor enfrenta desafios complexos que exigem líderes especializados. Programas genéricos de liderança não respondem às necessidades específicas da mineração, que demanda iniciativas integrando contexto da atividade, cadeia de valor, risco regulatório, relação com o território e digitalização. Um pipeline de liderança sólido não é despesa de treinamento, mas um ativo que protege o valor da empresa no longo prazo.

A pergunta estratégica não é mais 'quantos engenheiros vamos contratar este ano?', mas 'estamos, de fato, formando os líderes de que precisaremos daqui a cinco anos?'. Essa mudança reflete o reconhecimento de que a mineração que emerge não será definida apenas pela qualidade da jazida, mas pela capacidade da empresa de formar líderes aptos a lidar simultaneamente com complexidade, inovação e sustentabilidade.

A transição energética cria uma paradoxo: pressiona o setor pela descarbonização enquanto simultaneamente impulsiona a demanda por lítio, cobre, níquel e cobalto. Esse cenário exige lideranças preparadas para demonstrar excelência não apenas na operação, mas também em meio ambiente, relação com a sociedade e governança. As mineradoras que prosperarão nas próximas duas décadas serão aquelas capazes de manter esse padrão de excelência multidimensional, o que depende fundamentalmente de líderes bem formados.

As organizações que tratam a gestão de pessoas como vantagem competitiva, e não como rubrica de orçamento, registram melhores resultados operacionais e estratégicos. Na mineração, investimento deliberado em desenvolvimento executivo não acontece espontaneamente nem é apenas questão de tempo de casa. Empresas que reconhecem o capital humano como ativo decisivo conseguem formar líderes capazes de sustentar excelência operacional, ambiental e social simultaneamente, criando a vantagem competitiva mais difícil de replicar do setor.