Um estudo recente de Columbia e da NYU acompanhou mais de quatorze mil aquisições nos Estados Unidos ao longo de vinte e dois anos. Líderes com experiência internacional entregaram 3,4 pontos percentuais a mais de retorno aos acionistas, e pagaram em média trinta e dois milhões de dólares a menos por negócio. Tudo dentro do próprio mercado, sob as mesmas regras.
Quem lê rápido conclui: experiência internacional serve para quem vai operar lá fora. Mas o que ocorre é o contrário. O estudo mede desempenho em casa. O que ele explica não é sobre cruzar fronteira. É sobre como o líder enxerga, interpreta e decide quando nada o obriga a sair do que já conhece.
Vale a precisão, porque é ela que separa leitura séria de entusiasmo. A definição de experiência internacional no estudo é severa: o líder precisa ser estrangeiro de nacionalidade, formado fora dos Estados Unidos e com anos de trabalho no exterior, os três ao mesmo tempo. É biografia inteira, não episódio. Só 6% da amostra se qualificam. O número exato não se transplanta para uma imersão de uma semana nem para a empresa brasileira de capital fechado. Mas o mecanismo embaixo do número atravessa qualquer porte e qualquer fronteira.
O mecanismo é simples. Quem tem raiz local muito profunda tende a escolher o caminho familiar, o território conhecido, a estrutura de sempre, mesmo quando há opção melhor na mesa. É o viés de origem. Não é incompetência. É o conforto da proximidade decidindo no lugar do julgamento, sem que o decisor perceba. A experiência internacional dissolve esse viés. Por isso o efeito apareceu com mais força nas decisões mais difíceis de avaliar, aquelas em que não há referência pronta e tudo depende da leitura de quem decide.
A aquisição foi só onde o efeito deixou rastro contável, em valor pago e retorno gerado. Mas o viés de proximidade não mora no tamanho da transação. Mora na cabeça de quem decide. Aparece quando o empresário escolhe o fornecedor de sempre sem olhar o resto, quando entra no concorrente do lado em vez de estudar o mercado inteiro, quando trata como lei o que é apenas hábito do próprio setor. O mesmo viés que faz pagar caro numa aquisição faz perder uma virada de modelo, ignorar um movimento de inovação, adiar uma adaptação que o mercado já pede. Muda o cenário. Não muda a natureza do erro.
E é aí que o estudo fala com todo líder que quer decidir melhor, do dono de empresa pequena ao executivo de grande companhia. Se uma vida inteira fora recalibra o julgamento a ponto de mover o retorno ao acionista, a pergunta para quem construiu a carreira dentro de um só mercado deixa de ser sobre internacionalizar. Passa a ser: como adquirir, de forma deliberada e concentrada, parte da perspectiva que a pessoa de biografia internacional ganhou ao longo de décadas.
Não dá para nascer de novo em outro país. Dá para se expor, com intenção, a contextos onde as próprias referências param de funcionar. Onde o óbvio para você não é óbvio para ninguém ao redor. Onde é preciso reconstruir, na marra, o que é normal, o que é urgente e o que é possível. É a forma mais rápida de comprar o que o tempo só dá a poucos: a capacidade de olhar o próprio negócio e desconfiar do que sempre pareceu evidente.
A armadilha vem depois da volta. O líder retorna com a régua recalibrada; a empresa ao redor, não. Sem um método deliberado de converter o que ele viu em decisão concreta, sobre onde alocar capital, sobre o que parar de fazer, sobre qual hábito do setor já não se sustenta, a experiência vira história de corredor. Enriquece o currículo, não o resultado. A diferença entre repertório pessoal e inteligência competitiva aplicada não está na qualidade da viagem. Está no que a empresa faz com ela na segunda-feira.
O que me leva à objeção que mais escuto de quem decide: não vamos expor nossos líderes a isso porque não vamos internacionalizar agora.
A objeção confunde duas coisas que não se conversam. Recalibrar o julgamento de um líder em ambiente de alta complexidade não é decisão de expansão. É decisão sobre a qualidade do instrumento com que a empresa vai tomar todas as próximas escolhas que importam, as domésticas inclusive. O estudo não mediu quem saiu. Mediu quem decidiu melhor em casa.
Segurar o líder dentro do próprio mercado achando que se economiza é, sem perceber, uma escolha cara. Mantém a régua do que é normal calibrada por uma única realidade. Não é prudência. É um custo que não entra na planilha, mas reaparece em cada decisão tomada com menos perspectiva do que poderia ter. Nenhuma empresa competiu pior, em porte nenhum, por ter um líder que aprendeu
a desconfiar do que achava evidente.
* Por Adriano Amui, Estrategista sênior, empresário e conselheiro, professor da Fundação Dom Cabral (FDC)
