- O modelo mecânico tradicional de gestão, baseado em metas, hierarquia e bônus, garante apenas dois terços da energia humana e não promove engajamento pleno no trabalho.
- A liderança contemporânea deve aceitar a complexidade humana com humor, autonomia e reconhecimento para transformar executores em protagonistas motivados pela causa da organização.
- Organizações que não reinventam a liderança e não valorizam o propósito e a autogestão enfrentam cinismo organizacional e baixa motivação, comprometendo a sustentabilidade do engajamento.
As organizações sempre precisaram e sempre precisarão alinhar todos os esforços humanos e materiais em um único rumo. Isso não é discutível. Para garantir a execução em excelência, criamos um modelo mecânico: metas transparentes, força hierárquica, bônus para performance e processos sem gargalos. Esse sistema é imperativo, deve ser mantido e aprimorado, pois é a base para o balanceamento de resultados.
A questão é que esse modelo, por si só, garante apenas dois terços da energia humana. Ele ainda trata de um ambiente de medo onde o “manda quem pode e obedece quem tem juízo” ainda faz uma boa fumaça pelos corredores. Mas como conquistar o protagonismo das pessoas se o sistema de condicionamento foca somente no curto prazo, com lideranças heroicas na execução?
Os negócios contemporâneos precisam dos braços, das cabeças e da alma das pessoas. Quando o controle de resultados vira obsessão, as pessoas perdem o senso de propriedade e passam a ser executores de tarefas, e não donos de uma causa. Ninguém quer mais ser um “ninguém” na empresa.
Para romper com isso, a liderança precisa ser reinventada. O modelo heroico é incapaz de lidar com a ausência de protagonismo, pois ele “mata” a coragem de fazer a diferença; não vale o sacrifício de tomar a frente se a liderança toma para si a sabedoria de todos os caminhos. Precisamos de espaços onde as pessoas sintam que pertencem a uma causa que faz diferença no seu currículo. O esforço tem que ser reconhecido por meio de moedas de troca válidas: aprendizado, conforto e visibilidade.
Gostar de gente = gostar de problemas, de complexidade
Liderança não é lugar para reclamar de gente. Quem gosta de gente gosta, necessariamente, dos problemas de gente: inseguranças, vaidades, conflitos e expectativas não verbalizadas. Na liderança contemporânea, problemas de relacionamento não são uma anomalia do sistema; eles são o sistema. Reclamar deles é como um cirurgião reclamar de sangue ou um professor reclamar de perguntas difíceis: revela despreparo. Liderar é escolher esse pacote completo, sem direito a devolução.
O líder precisa entender que o relacionamento não é um efeito colateral, mas o próprio meio pelo qual o trabalho acontece. Gostar de gente, na liderança, significa assumir a responsabilidade adulta de mediar conflitos, nomear desconfortos, conduzir conversas difíceis e sustentar tensões emocionais sem terceirizar o problema. Não é papel do líder reclamar da complexidade humana; é papel do líder organizar essa complexidade a favor da causa. Quando isso não acontece, o que surge é o cinismo organizacional: líderes que dizem valorizar pessoas, mas se irritam com qualquer sinal de humanidade que não venha formatado, controlável e silencioso. Esse modelo não engaja, não inspira e não sustenta protagonismo. Ele apenas administra a desistência em doses pequenas.
O líder precisa ter a maturidade do humor autêntico. Não se trata de contar piadas, mas de possuir uma presença que não pesa e que não drena a energia do ambiente. O humor sinaliza segurança interna e humaniza a autoridade, comunicando que estamos lidando com coisas sérias, mas não precisamos ser pessoas duras para isso.
Estamos enfrentando uma recessão de significado. Embora os salários tragam segurança financeira, já não bastam como única fonte de motivação. As pessoas precisam de um propósito genuíno e de autonomia, balanceada pela sua capacitação.
Além disso, a liderança deve ter a lucidez de que o ciclo de aprendizado individual costuma ser mais rápido que o da empresa. A frase “acabou o meu ciclo” tem que ser aceita e aplaudida como um sinal de autogestão de carreira. No fim das contas, a grande mudança que se espera da organização hoje é uma reconfiguração profunda: ao invés de apenas “fazer as pessoas fazerem”, o desafio é criar as condições para fazer as pessoas quererem fazer.
* Pedro Mandelli é professor associado da FDC, integrando o programa Liderança Transformadora. É articulista de revistas de negócios desde 1992 e autor/co-autor dos seguintes livros: Muito Além da Hierarquia; A Disciplina e a Arte da Gestão das Mudanças nas Organizações; Exercendo Liderança; Imaginando e Desenhando a Liderança; Vida e carreira – um equilíbrio possível? Liderando para Alta performance; Exercendo Liderança e Imaginando e desenhando a Liderança.
