A atualização da NR-1, em vigor desde 26 de maio de 2026, amplia o escopo do gerenciamento de riscos ao incluir, formalmente, os fatores psicossociais no trabalho. Com isso, as empresas passam a enfrentar um desafio que vai além de cumprir norma: repensar a própria lógica de gestão. Não se trata apenas de implementar programas de bem-estar, mas de intervir na forma como o trabalho é organizado, liderado e avaliado.
As empresas devem identificar, avaliar, classificar e controlar riscos que afetam a saúde mental dos trabalhadores. Isso inclui dimensões como carga e ritmo de trabalho, exigências cognitivas e emocionais, autonomia, qualidade da liderança, reconhecimento e conflitos de papel. O que antes aparecia como tema difuso no RH ganha agora status de risco operacional, sujeito a fiscalização, multas e impacto direto em custos previdenciários e reputação. “A empresa que não atualizar seu PGR com a identificação dos riscos psicossociais vai pagar multa”, afirma Sheyla Almeida, professora convidada da Fundação Dom Cabral (FDC) e uma das responsáveis pelo desenho técnico da monitoria Gestão dos Riscos Psicossociais no Trabalho na instituição.
Para as médias empresas, se adequar à normativa pode ser ainda mais desafiador. O primeiro obstáculo prático para boa parte das organizações não é a vontade de agir, mas a estrutura para fazê-lo. “A principal dificuldade está em ter as equipes de SESMT e de Gestão de Pessoas trabalhando em conjunto”, explica Almeida. O Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT) tem o conhecimento técnico para identificar os riscos e preencher o PGR. A Gestão de Pessoas, por sua vez, é quem consegue traduzir esses riscos em planos de ação concretos. Quando esses dois núcleos operam de forma isolada, o diagnóstico existe, mas a intervenção não acontece.
Os ajustes que precisam ser feitos seguem a hierarquia 70/20/10. A maior parte das ações deve incidir sobre a estrutura do trabalho: revisão de metas, clareza de papéis, desenho de jornadas, práticas de gestão e comunicação. Em segundo plano, entram controles administrativos, como treinamentos, políticas e canais de escuta. Só então aparecem medidas de acolhimento individual. Bem-estar não basta quando o risco é estrutural. Iniciativas isoladas de bem-estar, como programas de mindfulness, salas de descompressão ou ações pontuais de saúde mental deixam de ser suficientes quando os fatores de risco estão na base do modelo de gestão.
Indicadores antecipam riscos
Além dos questionários, ganham força os chamados ‘indicadores sentinela’: absenteísmo, presenteísmo, rotatividade e registros em canais de denúncia. Esses dados, já disponíveis na maioria das empresas, funcionam como sinais de alerta contínuos. Em um ambiente regulado, ignorá-los passa a ser um risco jurídico.
Outro desafio é transformar diagnóstico em ação. Muitas empresas conseguem levantar dados, mas hesitam na hora de intervir. A NR-1, no entanto, reduz esse espaço de inércia ao exigir planos estruturados de prevenção, correção e mitigação.
Na prática, isso significa priorizar riscos com base em evidências, definir responsáveis, prazos e indicadores de acompanhamento. Quem não age, corre o risco de ter que arcar com multas e possibilidade de interdição de áreas, além de impacto previdenciário via Fator Acidentário de Prevenção (FAP), que pode elevar significativamente o custo da folha. Em um cenário de maior digitalização dos dados, o cruzamento automático via eSocial aumenta a capacidade de fiscalização e reduz margens para inconsistências.
