• A PwC transformou seu modelo de negócio de auditoria tradicional para plataforma de soluções integradas personalizadas, construídas colaborativamente com clientes e parceiros tecnológicos.
  • Marco Castro, CEO reeleito da operação brasileira, fundamenta essa transformação na centralidade das pessoas, pois a consultoria produz conhecimento e experiência através de seus 5 mil funcionários, não produtos físicos.
  • A liderança moderna na PwC abandona comando e controle em favor de transparência, horizontalidade e diálogo, reduzindo barreiras hierárquicas para que conhecimento especializado prevaleça sobre cargo.
Resumo supervisionado por jornalista.

Marco Castro, CEO da operação brasileira da PwC, foi reeleito para o cargo em 2025, no tradicional processo de escolha dos sócios da consultoria e auditoria. Além de uma gestão marcada pelos resultados, o executivo é um exemplo de longevidade: começou na PwC como trainee em 1984, aos 17 anos.

Nessa entrevista para o Legacy Talks, da Fundação Dom Cabral (FDC), Marco explica que durante as mais de quatro décadas em que vivenciou a evolução tecnológica no trabalho, um dos destaques foi entender a importância de se adaptar rapidamente.

Para ele, a cultura da PwC o induziu a assumir o protagonismo do seu próprio desenvolvimento. O processo incluiu planejar os próximos passos da carreira, identificar quais formações adicionais precisaria ter, além de buscar ativamente as experiências mapeadas.

Marco explica que foi a diversidade de experiências da PwC que o motivou a construir uma carreira longa na mesma empresa. Como iniciou na área de auditoria, ele relata o fascínio de poder estar a cada dia em um ambiente de negócios diferente. Isso significou conhecer desde o chão de fábrica de uma indústria até a operação de uma agência de publicidade, além das viagens de trabalho para filiais em outros estados e países.

“Essa dinâmica alimentou minha curiosidade, pois sempre busquei me aprofundar nos temas e nunca me contentar em ficar na superfície”, explica.

A disciplina, por sua vez, é um mantra que veio da orientação materna. Tendo estudado boa parte da vida em escolas públicas, ele credita grande parte do seu desenvolvimento à mãe, que acompanhava seus estudos de perto e era frequentemente mais rigorosa nas cobranças das lições de casa do que os próprios professores. “Ela me incentivava a ler e estudar além do exigido”, pontua.

Empresa centralizada nas pessoas

Para Marco, a visão atual da PwC afasta-se do modelo histórico de uma empresa puramente de auditoria, consolidando-se como uma plataforma de soluções integradas.

As mudanças incluem o fim dos “produtos de prateleira” e foco na personalização. Isso acontece porque o nível de sofisticação e complexidade do mercado atual exige o fim das soluções padronizadas. Hoje, a companhia atua diagnosticando problemas e construindo soluções específicas para cada situação, muitas vezes elaboradas em conjunto com o próprio cliente.

Como não detém todas as soluções internamente, a PwC também se empenha em criar alianças e parcerias com grandes empresas de tecnologia do mercado, como SalesForce e SAP, e até com eventuais concorrentes, somando forças para resolver os problemas dos clientes.

Importante nessa jornada é a centralidade nas pessoas. Como a empresa não fabrica produtos físicos, sua “produção” real é baseada no intelecto, na experiência e no conhecimento aplicado de seus cerca de 5 mil funcionários no Brasil.

“A PwC é uma parceira para ajudar empresas mais tradicionais a se reinventarem. A tecnologia e a consultoria da companhia são pontes para que os clientes não se tornem irrelevantes frente a novos competidores do mercado”, completa.

A ambição, igualmente, faz parte da cartilha de Marco para a companhia, o que explica o compromisso de dobrar o tamanho do negócio ao longo do seu atual ciclo de mandato, que vai até 2030. No receituário do sócio-presidente está a aposta forte na adoção de tecnologias, na qualificação da equipe e no potencial inexplorado do mercado brasileiro.

Fim do comando e controle

Para avançar em suas metas, Marco destaca que a liderança e o trabalho em equipe estão interligados e se baseiam na colaboração, na horizontalidade e na valorização do indivíduo.

Para ele, a liderança moderna precisa ter um afastamento da filosofia de  “comando e controle”. Segundo o executivo, ela não deve ser fundamentada apenas em dar ordens de cima para baixo, mas sim em ter a sensibilidade de ouvir as pessoas, entender seus pontos de vista e manter uma postura de total transparência e abertura para o diálogo.

“Um líder só é completo se tiver a consciência de que está sendo observado o tempo todo e de que exerce uma influência gigantesca sobre seus liderados”, argumenta Marco. O executivo defende que a atitude e a coerência entre o que o líder fala e o que ele efetivamente faz são fundamentais.

Em sua experiência na PwC, ele se descreve como um gestor focado em resolver conflitos, buscando pontos em comum e a conciliação. Em momentos de crise ou divergência, Marco reforça que a sensibilidade de ouvir todos os lados e propor o diálogo é o único caminho possível.

Transparência da liderança  

Marco adota uma postura de transparência, por considerá-la o caminho certo para exercer uma liderança coerente e próxima de sua equipe. É essa “vulnerabilidade” que ele enxerga como essencial na liderança, pois ela humaniza o ambiente de trabalho e traz conforto para as equipes, especialmente para os profissionais mais jovens.

Um líder só é completo se tiver a consciência de que está sendo observado o tempo todo e de que exerce uma influência gigantesca sobre seus liderados

Ao compartilhar de forma transparente que também tem família, enfrenta dilemas pessoais e passa por dias em que não está no seu melhor, Marco busca desconstruir o mito do líder “super-herói”, aquele que desempenha perfeitamente o tempo todo, independentemente do que aconteça.

Ele acredita que demonstrar essa humanidade traz benefícios diretos para a saúde e o desenvolvimento do time, incluindo a redução da pressão excessiva. “Mostrar que o líder tem altos e baixos evita que os profissionais mais novos criem modelos irreais de perfeição. Isso impede que eles se cobrem ou se policiem em excesso, o que costuma fragilizar as relações”, resume.

Mostrar que o líder tem altos e baixos evita que os profissionais mais novos criem modelos irreais de perfeição

Marco destaca que, ao verem a vulnerabilidade na liderança, as pessoas entendem que também podem se permitir o tempo necessário para se curarem de perdas, doenças ou dificuldades pessoais, lembrando que a gravidade de um problema varia muito de pessoa para pessoa.

Fim das entregas isoladas  

Ao defender uma liderança moderna, o CEO da PwC destaca a importância de estimular ativamente as equipes, pedindo que os indivíduos nunca subestimem a capacidade que têm de influenciar e transformar o ambiente em que atuam.

Outro ponto importante é o fim das entregas isoladas. Na sua visão de negócios, Marco alerta que não existe mais espaço para o profissional que se fecha em uma sala para produzir sozinho. Para ele, o modelo ideal e necessário exige que todos construam as soluções juntos.

No trabalho em equipe valorizado por ele, o que prevalece é o conhecimento e não necessariamente o cargo. Marco avalia que as barreiras hierárquicas tendem a desaparecer para dar voz ao especialista do assunto, permitindo que um assistente possa ser tão útil e contribuir tanto quanto um profissional sênior ou mais experiente.

O conceito de “trabalhar junto” se estende para fora da organização. O executivo explica que, diante da complexidade atual, as empresas precisam construir soluções em conjunto com o próprio cliente e estabelecer alianças com parceiros de mercado.

Recomendações

Apaixonado por cinema e leitor ávido, Marco indica filmes e livros que o estimulam:

Filmes

Ainda estou aqui: um título nacional recente que ele avaliou como brilhante.

Conclave: elogiado pela fotografia, atuações e a dinâmica da história. Para ele, os diálogos são impressionantes e geram reflexões profundas que ele chega a utilizar algumas das falas no seu próprio dia a dia.

Séries

Line of duty: focada em um grupo de policiais que investiga casos de corrupção dentro da própria polícia. Ele nota, de forma bem-humorada, que os temas de compliance vistos ali guardam certa relação com a rotina de auditoria.

Segurança em jogo: Série de temporada única que ele aprova bastante, destacando especificamente que o seu terceiro episódio foi um dos mais tensos a que já assistiu na vida

Livros

Pequenas coisas como essas: Obra da autora irlandesa Claire Keegan.

O Homem ilustrado: livro de Ray Bradbury, lançado em 1951. “Mesmo sendo antigo, é um livro extremamente atual”, opina.

Dúvidas mais comuns

A liderança moderna, conforme explicado por Marco Castro, CEO da PwC Brasil, afasta-se da filosofia de "comando e controle" e se baseia na colaboração, horizontalidade e valorização do indivíduo. Um líder moderno deve ter sensibilidade para ouvir as pessoas, entender seus pontos de vista e manter total transparência e abertura para o diálogo, conectando os funcionários a um propósito comum e mostrando como seu trabalho faz diferença.

A PwC está evoluindo de um modelo histórico puramente de auditoria para uma plataforma de soluções integradas. A empresa abandonou os "produtos de prateleira" e passou a personalizar soluções, diagnosticando problemas e construindo respostas específicas para cada situação, frequentemente em conjunto com o cliente. Além disso, estabelece alianças com grandes empresas de tecnologia como Salesforce e SAP, e até com concorrentes, para resolver problemas complexos dos clientes.

Como a PwC não fabrica produtos físicos, sua produção real é baseada no intelecto, experiência e conhecimento aplicado de seus aproximadamente 5 mil funcionários no Brasil. A empresa reconhece que em uma consultoria de serviços, o capital humano é o ativo mais importante, sendo fundamental investir na qualificação da equipe e criar um ambiente que valorize o desenvolvimento individual para entregar soluções de qualidade aos clientes.

A transparência é essencial para uma liderança coerente e próxima da equipe. Ao compartilhar de forma aberta que também enfrenta dilemas pessoais, tem família e passa por dias em que não está no seu melhor, o líder humaniza o ambiente de trabalho e desconstrui o mito do líder "super-herói". Essa vulnerabilidade reduz a pressão excessiva sobre os profissionais, especialmente os mais jovens, evitando que criem modelos irreais de perfeição.

Na visão de Marco Castro, não existe mais espaço para profissionais que trabalham isoladamente. O modelo ideal exige que todos construam soluções juntas, com prevalência do conhecimento sobre o cargo. As barreiras hierárquicas devem desaparecer para dar voz ao especialista do assunto, permitindo que um assistente contribua tanto quanto um profissional sênior. Esse conceito de "trabalhar junto" se estende para fora da organização, incluindo colaboração ativa com clientes e parceiros de mercado.

Marco Castro tem o compromisso de dobrar o tamanho do negócio da PwC ao longo de seu ciclo de mandato até 2030. Esse objetivo se baseia em três pilares principais: aposta forte na adoção de tecnologias, qualificação contínua da equipe e exploração do potencial ainda inexplorado do mercado brasileiro, posicionando a empresa como parceira para ajudar empresas tradicionais a se reinventarem.

Marco Castro começou na PwC como trainee em 1984, aos 17 anos, e construiu uma carreira de mais de quatro décadas na mesma empresa. Ele atribui sua longevidade à diversidade de experiências, começando na auditoria e tendo a oportunidade de trabalhar em diferentes ambientes de negócios, desde fábricas até agências de publicidade. A cultura da PwC o induziu a assumir protagonismo no seu próprio desenvolvimento, planejando os próximos passos, identificando formações necessárias e buscando ativamente as experiências mapeadas.

Segundo Marco Castro, a PwC atua como parceira para ajudar empresas mais tradicionais a se reinventarem frente aos novos competidores do mercado. A tecnologia e a consultoria da companhia funcionam como pontes para que os clientes não se tornem irrelevantes. Isso envolve diagnosticar problemas específicos, construir soluções personalizadas e, quando necessário, estabelecer alianças com parceiros de mercado para resolver questões complexas que nenhuma empresa consegue resolver sozinha.