Não é novidade que os modelos de liderança focados em controle já deixaram de performar há algum tempo. A antiga máxima de que a “vigilância é o preço da eficiência” está sendo enterrada por uma realidade corporativa bem diferente em um contexto em que profissionais, especialmente os da Geração Z, estão cada vez mais desencantados, cansados e tirando do trabalho sua fonte de satisfação pessoal.
O cenário foi desenhado pelo antropólogo Michel Alcoforado, durante a palestra “Cultura é o que acontece quando o líder sai da sala”, durante o Leader Shift, evento da Sólides voltado para RHs e lideranças, realizado em 9 e 10 de junho, em Belo Horizonte. Segundo Alcoforado, o papel do líder deixa de ser o de supervisor de tarefas para se tornar um arquiteto de execução e cultura.
Ainda de acordo com Alcoforado, o tédio, o medo, o cansaço e a perda de sentido de um colaborador resultam em seu desencantamento, e cabe aos líderes esse desafio de restabelecer um presente comum e inventar um futuro possível que faça sentido com a cultura da organização.
O antropólogo ainda abordou um tema latente e desafiador para as lideranças atuais: gerir até quatro gerações de pessoas dentro de um mesmo time. Para ele, o estímulo à fricção positiva é um caminho a ser tomado, compreendendo as diferenças e fomentando a segurança psicológica sem culpar uma ou outra geração. “A diversidade geracional não é um problema a resolver, é uma fonte de crescimento a cultivar. Sem dissenso as relações não evoluem”, ressaltou.
IA para escalar resultados
Outro desafio atual das lideranças está na pauta da inteligência artificial. A pressão por produtividade, a valorização das competências humanas e as dúvidas sobre o que pode ou não ser delegado para as ferramentas são questões diárias para quem está à frente de times.
Na palestra “Dados e decisão: como líderes utilizam IA para escalar resultados”, Danielle Marques, Forbes Under 30 e fundadora do Hub “Do Silêncio ao Silício”, pontuou que não estamos mais na era da democratização da informação – papel que o Google já cumpriu -, mas sim na era da execução. “A inteligência artificial, quando bem aplicada, deixa de ser um chat de conversação para se tornar uma alavanca operacional”, pontuou a especialista, que reforçou que o objetivo central dessas ferramentas, no entanto, não deve ser produzir mais de forma desenfreada, mas liberar tempo para o que é genuinamente humano. A produtividade real na era da IA significa, segundo Danielle, automatizar o “gargalo” para que o líder possa se dedicar à estratégia e às pessoas.
Essa transição tecnológica exige uma mudança profunda de mindset, principalmente porque saímos de um sistema determinístico (onde 1+1 sempre é 2) para os sistemas probabilísticos da IA. Quem mostrou o quanto isso impacta no dia a dia das empresas foi a especialista Dora Kaufman, que tratou do impacto da IA nas carreiras. Ela reforçou aos líderes que a IA “só” identifica padrões e recombina dados, mas não é criativa nem inovadora por si só.
Para o gestor, isso significa que a revisão humana é obrigatória. Delegar a cognição totalmente à máquina não só gera riscos de erros em cascata, como pode levar a uma “atrofia cerebral” e perda de originalidade. O líder moderno deve gerenciar a incerteza, tratando a IA como uma ferramenta de “ação adaptativa” e nunca como um substituto para o julgamento crítico. Dora ainda reforçou que apenas a redução do tempo ao executar uma tarefa não deveria ser o único ou o principal KPI de sucesso desse uso.
Gestão de pessoas precisa ter método
Se a tecnologia cuida da execução, quem cuida das pessoas precisa de método. Elissandra da Mata, fundadora do Instituto RH na Prática, trouxe métodos e ferramentas para que os gestores consigam cuidar de seus times de forma estruturada e voltada para o desempenho. “Quando um colaborador não entrega, raramente é por falta de vontade; na maioria das vezes, é por falta de estrutura”, provocou. Segundo ela, gestão de alta performance deve ser sustentada por quatro pilares fundamentais:
1. Clareza: garantir que o liderado entendeu o que deve ser feito e como a entrega será avaliada.
2. Capacidade: utilizar o modelo 70-20-10 (onde 70% do aprendizado ocorre na prática, 20% assistindo alguém fazer e apenas 10% em treinamento formal) para desenvolver o time continuamente.
3. Acompanhamento: reuniões semanais focadas em apoio ativo (o que deu certo, quais os obstáculos) e não em fiscalização.
4. Reconhecimento: valorizar comportamentos específicos, e não apenas o resultado final.
