- Líderes devem aceitar que colaboradores praticam autogestão de carreira e saem da organização quando completam seu ciclo de aprendizado, fenômeno acelerado pela dinâmica atual do mercado.
- O reconhecimento de valor, autonomia balanceada e significado do trabalho são mecanismos que mantêm engajamento, mas não impedem saídas quando o ciclo individual de aprendizado supera as oportunidades disponíveis na empresa.
- Gestores precisam transformar a perda de talentos em resultado positivo, celebrando a autogestão de carreira e construindo modelos de gestão com metas transparentes, liderança situacional e espaço para protagonismo.
Em um contexto cada vez mais dinâmico de evolução e aprendizado dentre os colaboradores de empresas, os gestores devem tomar consciência de que liderar envolve perder pessoas, seja para o mercado, seja para outras áreas da corporação.
Como evitar a perda? Não há fórmula pronta, mas o reconhecimento de valor do colaborador e de suas iniciativas é uma das peças-chave para estimulá-lo e mantê-lo na equipe, onde estará atuando como protagonista de seu engajamento. Pessoas de qualquer idade se engajam não apenas pelo salário, mas quando sentem que pertencem a uma causa que faz diferença no seu currículo.
O esforço da empresa em reter o funcionário é profundamente válido, mas precisa ser lembrado que a pirâmide de oportunidades se afunila da base rumo ao topo. A liderança deve focar em obter o máximo de cada um da equipe, enquanto o colaborador cresce, mas é importante destacar que o ciclo de aprendizado individual é muito mais rápido que o da abertura de novas posições na empresa. Desta forma, a frase dita por muitos funcionários, “acabou o meu ciclo”, tem que ser aceita pelo líder, incentivada e até aplaudida, pois a pessoa está fazendo a tão sonhada autogestão de carreira. Na verdade, cabe à liderança a tarefa de transformar pessoas comuns em profissionais raros, caros e de sucesso na vida, e não necessariamente na sua áreas ou na organização atual.
Quais são os pilares de um bom modelo de gestão
Os pilares que sustentam um bom modelo de gestão em relação às equipes são, basicamente: metas e indicadores transparentes para todos os níveis; força hierárquica na execução de curto prazo; bônus para performance; estrutura organizacional o mais horizontal possível; processos de trabalho sem gargalos e um sistema de cargos, salários e recompensas para sustentar as perspectivas das pessoas.
Nesse processo, o binômio autonomia e reconhecimento tem que ser muito bem entendido pelas lideranças. A autonomia dever ser balanceada pelo nível de motivação das pessoas e capacitação em realizar o que tem que ser feito.
O conceito de liderança situacional deveria ser premissa para elevar qualquer pessoa à posição de liderar o protagonismo das pessoas. Os colaboradores precisam se sentir orgulhosos do que estão fazendo todos os dias. E as lideranças precisam aprender a agir de maneira que isso aconteça. Por exemplo, citar nominalmente o funcionário para outras pessoas, outras áreas, outros níveis quando a pessoa faz algo que fez a diferença é uma boa tática.
O esforço precisa ser visto por muito mais pessoas que o próprio líder. Somente a liderança direta já não é muito mais relevante, pois ele não é mais o proprietário do destino de cada liderado e a empresa virou mercado de oportunidades para ele.
Todos querem fazer a diferença
Todas as pessoas querem fazer a diferença, visto que quando começam qualquer trabalho, a produtividade, envolvimento, foco, determinação e coragem se fazem presentes.
Mas os colaboradores precisam saber de forma clara o porquê a organização existe (propósito) e as práticas comportamentais (valores) que orientam tudo que eles fazem. Essas definições têm que ser genuínas, praticadas e evidenciadas o tempo todo, para que cada um conheça os corredores emocionais da empresa. Não pode haver mistério nesses parâmetros e os líderes precisam aprender como usar esses embasamentos para levar as pessoas não apenas a fazer, mas a quererem fazer.
Nesse contexto de gestão, os líderes também precisam entender que, quando o controle de resultados é obsessão, os colaboradores perdem o senso de propriedade e passam a ser meros executores de tarefas nos processos de trabalho, e não donos de uma causa.
O controle só passa a funcionar quando existe liberdade com responsabilidade, quando os indicadores servem para orientar e não para punir e deixar as pessoas sempre devedoras: as pessoas são credoras do esforço que colocam para fazer acontecer! Precisa existir espaço para errar, aprender, evoluir e aparecer: ninguém quer mais ser um ninguém na empresa.
Trabalho precisa ter significado
Mesmo em um cenário no qual os colaboradores estão cada vez mais ávidos por aprendizado e desenvolvem a autogestão de carreira, nem todas as empresas adotam esse modelo de gestão envolvendo a valorização do funcionário e promovendo uma política de retenção de talentos.
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Podemos dizer que enfrentamos uma espécie de recessão de significado: muitos trabalhadores se sentem desconectados do sentido do seu trabalho. Embora os salários tragam segurança financeira, já não bastam como única fonte de motivação. Quando falta um significado mais profundo, a energia e a lealdade começam a se erodir.
Vemos em sala de aula muitas discussões sobre esse modelo, no qual não há mais espaço para a liderança tóxica, nem a visão de que os colaboradores trabalham apenas porque têm contas a pagar. No atual contexto, liderar é saber que todos querem fazer a diferença.
* Pedro Mandelli é professor associado da FDC, integrando o programa Liderança Transformadora. É articulista de revistas de negócios desde 1992 e autor/coautor dos seguintes livros: Muito Além da Hierarquia; A Disciplina e a Arte da Gestão das Mudanças nas Organizações; Exercendo Liderança; Imaginando e Desenhando a Liderança; Vida e carreira – um equilíbrio possível? Liderando para Alta performance; Exercendo Liderança e Imaginando e desenhando a Liderança.
