Desenvolver lideranças não é, e não deveria ser, um processo confortável. Tentar tornar essa jornada mais leve pode ser justamente o que trava a transformação. A tese é da professora convidada e pesquisadora da FDC Lais Gluck, autora do modelo de intencionalidade emocional aplicada ao desenvolvimento de pessoas (Wave Model) e pesquisadora sobre a interseção entre design e felicidade. 

Em palestra no 3º Encontro do Centro de Referência em Liderança Responsável e Tendências (CRL), realizado em 17 de junho no Rio de Janeiro, ela defendeu que a fricção, definida como o desconforto provocado de forma intencional, é parte estrutural de qualquer aprendizagem real. Mas que cada desconforto gerado precisa vir acompanhado, em simetria, de uma emoção de conforto equivalente.

Para explicar por que o desconforto é necessário, Lais recorre a um conceito da biologia: a hormese, que é a capacidade de adaptação evolutiva de um organismo diante de um estresse não letal. A lógica é a mesma da hipertrofia muscular, processo que requer um rompimento da fibra muscular para que ela se fortaleça. No desenvolvimento humano, afirma a pesquisadora, o princípio se repete. Nesse caso, doses controladas de desconforto geram força e resistência. A condição para que isso aconteça, contudo, é que esse estresse só funciona se for equilibrado por tempo suficiente de recuperação. Sem isso, o organismo se exaure.

O paradoxo do conforto e o risco do atrofiamento cognitivo

Ilustração sobre fricção no desenvolvimento de lideranças com pessoas em ambientes de escritório e elementos de cérebro, tecnologia e caminhos gráficos indicando desafios e decisões
Imagem gerada digitalmente

Se de um lado a pesquisadora defende a fricção, de outro também alerta para o fenômeno oposto: o atrofiamento cognitivo, ou cognitive offloading, definido como a terceirização da resolução de problemas, da escrita e do pensamento crítico para ferramentas como a inteligência artificial.

Pelo instinto humano de economizar energia, as pessoas tendem à hiperotimização, o que gera o que ela chama de paradoxo do conforto. Nesse caso, a busca pela facilidade operacional resulta no declínio de capacidades e em baixa resiliência emocional diante da falha. Para a pesquisadora, é por isso que espaços e contextos de aprendizagem presenciais funcionam melhor contra o ritmo acelerado das operações do dia a dia.

Para Lais, as emoções devem ser compreendidas pelas suas qualidades inerentes de conforto e desconforto, que oscilam em diferentes graus de incômodo. O Wave Model desenvolvido por ela organiza essa amplitude emocional, integrando desconfortos e confortos em pares. Por exemplo, a ansiedade inicial de um processo de aprendizagem é pareada com motivação. Um possível desânimo é equilibrado com otimismo. A aflição é compensada pelo orgulho da formação e assim por diante. Nessa lógica, a felicidade deixa de ser um estado emocional ou o oposto da tristeza e passa a ser tratada como uma linguagem de integração contínua de tensões.

A oscilação entre desconforto e conforto, segundo Gluck, não é só desejável, mas é o que evita os dois extremos do desenvolvimento mal calibrado. Assim, quem permanece tempo demais em alto nível de estresse evolutivo cai no vazio ou no burnout. Já quem nunca oscila cai na apatia. Ela cita como exemplo a tensão necessária para concluir uma obra de arte ou um doutorado, que depois de terminadas, geram uma recompensa. Esse processo, em sua avaliação é o que gera longevidade transformacional. “Só se torna autor quem sente a dor”, afirma.

O limite do desconforto: como saber quando parar

Uma mulher fala no palco, em frente a uma tela que exibe “FRICÇÃO INTENCIONAL”, abordando como a fricção no desenvolvimento de lideranças molda o crescimento para um público sentado à mesa em uma sala com iluminação aconchegante e piso xadrez.
Encontro com lideranças de RH aconteceu no hotel Santa Teresa in Rio, no Rio de Janeiro. (Foto: Divulgação FDC)

Não há fórmula fixa sobre até onde se pode provocar desconforto antes de oferecer algum tipo de recompensa. Isso vai depender do contexto. Para explicar como gerar o desconforto de forma responsável, Lais recorre a três princípios do design para felicidade: reconhecer a impermanência das coisas, reconhecer o indivíduo como um ser relacional, e mapear todo o sistema de tensões e interesses que atravessa a cultura da empresa. Só com a clareza desse sistema, afirma, é possível dizer o que é um nível de estresse saudável e o que não é. 

O ser humano é como a corda de um violino, se fica muito solta, não produz som; se fica muito tensa, pode estragar o instrumento. A organização precisa ter a responsabilidade de não deixar o sistema ‘engolir’ a vida do indivíduo por inteiro, afirmou.

Lais criticou ainda os programas de desenvolvimento de líderes e o baixo nível de autoconsciência nas lideranças atuais. Segundo ela, há muita maquiagem nesse mercado. “Enquanto a arte usa o vazio existencial como motor de criação, o mercado tenta apenas tapar esse vazio com soluções superficiais para manter a operação funcionando. Desenvolver autoconsciência real exige esforço, e isso vai na contramão de um mundo que só cobra eficiência rápida”, pontua.

O primeiro passo para reverter esse quadro, segundo Lais, é aprender a enxergar e nomear os próprios fenômenos emocionais. Assim, quando a felicidade deixa de ser tratada como um estado passageiro ou um produto de prateleira e passa a ser entendida como a prática contínua de integrar tensões, é que se abre espaço para dar novos significados à experiência e gerar transformação.

* Mais informações sobre adesão e agenda do Centro de Referência em Liderança – paulo.almeida@fdc.org.br

Dúvidas mais comuns

O desconforto é necessário porque funciona como um mecanismo de adaptação evolutiva, baseado no conceito biológico de hormese. Assim como a hipertrofia muscular requer o rompimento da fibra para que ela se fortaleça, o desenvolvimento humano segue o mesmo princípio: doses controladas de desconforto geram força e resiliência. Sem esse estresse intencional, as lideranças não conseguem evoluir e transformar suas capacidades.

Fricção controlada é o desconforto provocado de forma intencional e estruturada como parte essencial de qualquer aprendizagem real. Segundo o Wave Model, cada desconforto gerado precisa vir acompanhado, em simetria, de uma emoção de conforto equivalente. Essa oscilação entre desconforto e conforto é o que evita os extremos do desenvolvimento mal calibrado, como burnout ou apatia.

O equilíbrio ocorre através do Wave Model, que organiza a amplitude emocional integrando desconfortos e confortos em pares simétricos. Por exemplo, a ansiedade inicial de um processo de aprendizagem é pareada com motivação, o desânimo é equilibrado com otimismo, e a aflição é compensada pelo orgulho da formação. Esse processo de oscilação contínua entre tensões é o que gera longevidade transformacional e evita o esgotamento.

O excesso de conforto gera o atrofiamento cognitivo, também chamado de cognitive offloading, que é a terceirização da resolução de problemas e do pensamento crítico para ferramentas externas. Isso resulta no paradoxo do conforto: a busca pela facilidade operacional resulta no declínio de capacidades e em baixa resiliência emocional diante da falha. Sem oscilação entre desconforto e conforto, as lideranças caem na apatia e perdem capacidade de adaptação.

Não há uma fórmula fixa, pois isso depende do contexto específico de cada organização. Para gerar desconforto de forma responsável, é necessário aplicar três princípios do design para felicidade: reconhecer a impermanência das coisas, reconhecer o indivíduo como um ser relacional, e mapear todo o sistema de tensões e interesses que atravessa a cultura da empresa. Só com essa clareza é possível determinar o que é um nível de estresse saudável e o que não é.

Espaços presenciais funcionam melhor porque oferecem proteção contra o ritmo acelerado das operações do dia a dia e contra a tendência humana de hiperotimização. Esses ambientes permitem que as lideranças vivenciem a fricção controlada necessária para o desenvolvimento real, evitando o atrofiamento cognitivo que ocorre quando se terceiriza completamente a resolução de problemas para ferramentas externas.

Autoconsciência real é a capacidade de enxergar e nomear os próprios fenômenos emocionais, compreendendo as emoções pelas suas qualidades inerentes de conforto e desconforto. Ela é fundamental porque permite que a felicidade deixe de ser tratada como um estado passageiro e passe a ser entendida como a prática contínua de integrar tensões. Desenvolver autoconsciência real exige esforço e vai na contramão de um mundo que cobra apenas eficiência rápida, mas é essencial para gerar transformação genuína.

A metáfora da corda de violino ilustra perfeitamente o equilíbrio necessário: se a corda fica muito solta, não produz som; se fica muito tensa, pode estragar o instrumento. Da mesma forma, as organizações precisam calibrar o nível de estresse de forma que não seja nem insuficiente nem excessivo. A organização tem a responsabilidade de não deixar o sistema 'engolir' a vida do indivíduo por inteiro, mantendo a tensão necessária para o desenvolvimento sem causar dano.