- Gustavo Donato, da Fundação Dom Cabral, destaca a necessidade de Conselhos de Administração serem ambidestros, equilibrando a gestão do presente com a construção do futuro, especialmente diante da disrupção da Inteligência Artificial.
- O especialista aponta que a insegurança na tomada de decisões sobre tecnologia e a falta de uma visão estratégica de longo prazo têm sido os principais desafios enfrentados por líderes e conselheiros, levando a expectativas irrealistas e projetos mal executados.
- A educação contínua é fundamental para que C-levels e conselheiros desenvolvam um olhar de longo prazo e utilizem a tecnologia de forma eficaz, buscando um equilíbrio entre inovação e gestão do core business.
A insegurança na tomada de decisão envolvendo tecnologia e a dificuldade de manter um olhar estratégico de longo prazo são duas das maiores dores atuais nas salas de conselho. Para discutir como a alta liderança pode navegar a disrupção da Inteligência Artificial sem cair no “hype” ou drenar recursos, o Seja Relevante conversou com Gustavo Donato, Vice-Presidente de Conhecimento e Aprendizagem da Fundação Dom Cabral (FDC). Especialista em foresight estratégico, tecnologia e inovação, ele explica a importância da “ambidestria” — cuidar do presente e construir o futuro — e detalha a jornada de letramento necessária para que C-levels e conselheiros transformem a tecnologia em valor real para os negócios.
Com base no que você tem visto nas discussões com líderes, qual é o seu diagnóstico sobre o nível de entendimento dos conselheiros e executivos sobre o uso estratégico da Inteligência Artificial hoje?
Identificamos uma dor clara dentro dos conselhos e colegiados, que envolve dois aspectos principais. O primeiro é uma insegurança grande para a tomada de decisão envolvendo tecnologia, especialmente Inteligência Artificial. Nos últimos anos, a IA tem drenado recursos das companhias sem necessariamente apresentar retorno sobre o investimento, muito por desconhecimento e pelo “hype” que vivemos. A falta de conhecimento leva a expectativas irrealistas e projetos mal executados.
A segunda lacuna é a falta de um olhar para o futuro, de uma estratégia que seja pautada por inovação e tecnologia. O programa Foresight, Tech & IA na Sala do Conselho, da FDC, nasceu para endereçar exatamente essas dores, com o objetivo de mudar a realidade dos negócios brasileiros a partir desse público tão seleto de CEOs, conselheiros e C-levels.
A que você atribui essa combinação de insegurança com a tecnologia e a falta de um olhar para o futuro?
São causas distintas, mas conectadas. A falta de olhar para o futuro reflete a dificuldade das companhias em conduzirem estratégias e operações ambidestras. É natural que o ser humano olhe mais para o curto prazo, mas isso não é bom na arquitetura de governança do Conselho. O Conselho de Administração é responsável por zelar pela geração de valor de longo prazo, pela longevidade próspera da organização.
Existe uma tendência de altas lideranças e conselheiros entrarem muito no operacional, deixando de olhar a “big picture”. Não estou dizendo que não precisamos cuidar do core business de curto prazo; ele é vital para gerar fluxo de caixa e margem. Mas a ambidestria é justamente combinar os dois.
Sobre a tecnologia, o desconhecimento é central. Com a aceleração atual, as pessoas veem uma novidade e se apaixonam pela tecnologia em si, e não pela tecnologia aplicada gerando valor ao negócio. Esse é um grande erro nos colegiados. A nossa recomendação é o contrário: primeiro pense no negócio. Qual é a solução ou a geração de valor que eu preciso? Segundo, qual pode ser a estratégia? Terceiro, que tecnologia me atenderia? Quarto, mitigue os riscos. Quinto, vamos para a adoção diligente. É uma inversão da lógica comum.
O que falta, então, para que conselheiros e C-levels desenvolvam esse olhar de longo prazo e usem a tecnologia de forma estratégica?
A saída é a educação, não há dúvida. A falta de letramento sistemático nos leva a expectativas irrealistas porque não conhecemos os potenciais, limitações e desafios das tecnologias. Saímos de um mundo tipicamente linear para um mundo exponencial e de disrupções. Os problemas são inéditos, e as ferramentas para resolvê-los também. Não dá para usar as soluções do passado para os problemas do futuro.
Há uma frase antiga de Joel Barker, mas que gosto e considero atual que diz o seguinte: “Quando os paradigmas mudam, todo mundo volta ao zero”. Reflete bem o que vivemos atualmente: muitas vezes, o novo é novo até para o novo. Não se engane: mesmo o conselheiro sênior não deve achar que o jovem que está começando a carreira sabe tudo de IA. As novas tecnologias que estão surgindo são novas para ambos. Os dois precisam estudar.
Acabou aquela lógica de vida em que você estuda 25 anos, trabalha 25 e se aposenta. A lógica agora é a coexistência do trabalho e do estudo no lifelong learning, buscando o equilíbrio que garante bem-estar e utilidade na sociedade.
Falando em futuro, como a FDC estruturou essa jornada de aprendizado para conselheiros? Como vocês ensinam “Foresight” e IA na prática?
O curso foi desenhado do macro para o micro. O primeiro dia foca em “Mundo em Transformação”, usando técnicas de Foresight para escanear horizontes, megatendências e sinais. O objetivo é melhorar a capacidade antecipatória. Futuro não dá para prever, mas dá para vislumbrar e construir, trazendo a valor presente e criando estratégias que o suportem.
Na sequência, trazemos as tecnologias emergentes, com grande enfoque na IA e seus próximos caminhos — de assistentes para agentes e multiagentes. Setores como marketing e e-commerce, por exemplo, estão vivendo e viverão verdadeiras guinadas em dois ou três anos.
Depois, discutimos a importância dos dados, que precisam ser de boa qualidade e sanitizados. Sem dados, não existe IA nem boa decisão. A partir daí, analisamos como cuidar dos vieses, escolher bons frameworks e qual é o impacto disso nos modelos de negócio. O Fórum Econômico Mundial estima que, até 2030, 86% dos modelos de negócio serão reconfigurados pela IA. Também abordamos como gerir a inovação nesse contexto mutante e, crucialmente, quais são os limites: direito digital, cibersegurança, privacidade e ética.
No último dia, focamos no mais importante: como, à luz de tudo que foi discutido, tomar melhores decisões? Usamos a Teoria da Decisão e a Teoria dos Jogos, entendendo que viver é um jogo no bom sentido, e que além da técnica, a boa política e o bom jogo trazem o sucesso. Fizemos aplicações reais de IA no tratamento de dados para uma decisão empresarial de alta criticidade. Os participantes tomaram a decisão primeiro sem IA, e depois com IA. Isso mostra claramente que o futuro que funciona é uma simbiose entre humano e tecnologia.
Ao reunir executivos desse nível para debater temas que vão do agro à bioeconomia, passando por IA e ética, qual é o impacto final?
É um programa que nos alegra muito na Fundação Dom Cabral, pois é inédito nesse formato conceitual e aplicado, com um público tão seleto. Para coroar o encerramento, tivemos convidados como Tânia Cosentino, ex-Microsoft, trazendo a perspectiva da tecnologia, e André Savino, CEO da Syngenta, trazendo a visão de futuro do Brasil em duas potências: a garantia da segurança alimentar pelo agro e a segurança energética pelos biocombustíveis, além da potência da bioeconomia. O feedback tem superado nossas expectativas. Estamos, sem dúvida, ajudando a escrever novas páginas da história.
