Qualquer empresa pode contratar ferramentas de inteligência artificial (IA) e analytics, mas existe uma atitude que faz a diferença entre as organizações que escalam com rentabilidade e as que apenas queimam recursos: a capacidade de transformar dados em evidências, evidências em decisões estratégicas, decisões em novos comportamentos, além de sustentar todo esse ciclo com uma cultura organizacional sólida.
Essa é a principal provocação apresentada pelo diretor financeiro da Döhler SA, Cesar Döhler, ao compartilhar as lições e reflexões colhidas em recente imersão internacional sobre inteligência artificial, estratégia e potencial humano, na Kellogg School of Management, escola de negócios da Northwestern University.
IA como infraestrutura, não como projeto
De acordo com ele, um dos equívocos mais recorrentes nas corporações é encarar a IA como uma iniciativa isolada da área de tecnologia, com escopo fechado, início, meio e fim. “Enquanto a IA for tratada como um projeto pontual, seu impacto será superficial e passageiro”, destaca, ao sintetizar as discussões do programa.
Segundo o executivo, para gerar valor sustentável, a IA precisa ser integrada como infraestrutura de competitividade, permeando a cultura e a tomada de decisão diária.
Essa mudança de patamar exige governança rigorosa, protocolos de proteção de dados e gestão contra a dependência tecnológica. Mais do que adquirir softwares, a transição requer o desenvolvimento simultâneo de três pilares nas equipes: mindset, habilidades técnicas e ferramentas adequadas.
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“Como sinalizou o professor Mohan Sawhney durante a imersão, a diretriz clara para a liderança deve ser ‘pensar grande, começar pequeno e escalar rapidamente’”, resume Döhler.
Dado não decide nada
Embora o volume de informações disponíveis seja sem precedentes, os dados isolados têm valor limitado. O papel de analytics e dos modelos preditivos é reduzir o grau de incerteza do ambiente de negócios, mas eles não substituem o julgamento executivo final. “A combinação entre experiência executiva, dados e IA é o que realmente melhora a qualidade da decisão, mas a máquina não decide pelo líder”, aponta Döhler.
Para Döhler, a pergunta que qualifica a liderança madura deixa de ser ‘o que os dados dizem?’ e passa a ser ‘qual é a informação crítica que ainda não temos?’
Da imersão, surge também um alerta prático fundamental: a resolução da IA não deve ser aceita com ‘fé cega’; é indispensável checar, confirmar e cruzar dados de múltiplas fontes antes de deliberar.
Foco como pré-requisito
Diante do fascínio pelas novas tecnologias, muitas empresas caem na armadilha de pulverizar recursos em dezenas de pilotos simultâneos. No entanto, espalhar iniciativas não é sinônimo de inovação, mas sim de diluição estratégica. A resposta para o crescimento sustentável está na disciplina do foco, sintetizada no princípio Fewer, Bigger, Bolder (“Menos, Maiores, Mais Ousadas”). A agenda tecnológica exige concentrar capital e energia em poucas apostas realmente transformadoras.
“Como enfatizou o professor Joel Shapiro, liderar com eficácia consiste fundamentalmente em saber onde investir. Isso exige simplicidade, clareza metodológica e, acima de tudo, a coragem executiva de dizer não e abandonar projetos convenientes que não geram valor tangível para o negócio”, pontua o executivo.
Cultura decide a velocidade
Se a estratégia desenha o mapa, é a cultura organizacional que estabelece a velocidade real de execução. Uma estratégia ousada de inovação inserida em um ambiente que pune severamente o erro não produz experimentação, produz paralisia. Da mesma forma, pregar o cliente no centro, enquanto as metas e incentivos permanecem exclusivamente financeiros, resulta em decisões imediatistas de curto prazo.
Como reforça a máxima citada na imersão, “leaders cast a shadow” (os líderes projetam uma sombra): o comportamento e as atitudes da liderança no dia a dia moldam a cultura real muito mais do que os valores declarados na parede.
A transformação organizacional efetiva não ocorre por decretos técnicos, mas pela mudança real no comportamento das pessoas, sustentada por confiança e segurança psicológica.
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O que sobra de humano
À medida que a inteligência artificial assume tarefas operacionais, analíticas e de processamento, o valor estratégico do trabalho desloca-se decisivamente para as competências essencialmente humanas. A tecnologia pode acelerar rotinas e qualificar insumos, mas o julgamento ético, o pensamento crítico, a empatia, a criatividade e a construção de confiança permanecem insubstituíveis.
Paradoxalmente, quanto mais avançada e presente for a tecnologia nas empresas, mais vital e determinante torna-se a liderança humana.
Em sua avaliação final, Döhler deixa uma mensagem para o futuro dos negócios: ferramentas e dados são ativos poderosos, mas o legado e os resultados sustentáveis continuam dependendo de líderes guiados por valores sólidos, autoconhecimento e capacidade de desenvolver pessoas.
