A rápida evolução da inteligência artificial está deslocando o debate corporativo para além da adoção de ferramentas e automações pontuais. No palco do SXSW, o CEO da Signal and Cipher, Ian Beacraft, propôs que empresas que desejam capturar valor real da IA precisarão redesenhar profundamente seus sistemas organizacionais, incluindo processos, hierarquias e modelos de liderança.
Segundo Beacraft, a mudança em curso não é incremental, mas estrutural. A combinação entre agentes autônomos e modelos generativos está reduzindo drasticamente o custo de execução, alterando a lógica do trabalho e exigindo uma nova arquitetura organizacional. Nesse cenário, adaptar fluxos existentes já não basta, é necessário repensar como o trabalho é concebido, distribuído e coordenado.
O colapso do custo de execução
Um dos pilares da análise apresentada é o que Beacraft define como o “colapso do custo de execução”. Ele explica que a execução, historicamente, respondia pelas maiores despesas das organizações, devido a riscos de erros e ao alto envolvimento humano. Com a introdução da IA, a etapa passou a contar com sistemas autônomos ou semi-autônomos para realizar as tarefas com custos mais baixos.
“No fim das contas, o custo de construção despencou. Agora, vivemos em um mundo onde o preço de construir um protótipo é menor do que o de uma reunião com a equipe para pensar e planejar o projeto”, explicou o executivo.
Embora as despesas operacionais tenham caído, o custo de coordenação permanece alto. Isso se deve à insistência das organizações em operarem com estruturas criadas para lidar com as limitações humanas, sem terem adaptado seus sistemas para o potencial da inteligência artificial.
Uma nova hierarquia do trabalho
Com a execução sendo progressivamente automatizada, a hierarquia tradicional do trabalho também se transforma. Beacraft sugere que o valor deixa de estar concentrado na execução de tarefas e passa a se deslocar para atividades de design e de arquitetura de sistemas, onde humanos e máquinas colaboram e não competem.
Essa nova hierarquia é dividida em três modos de atuação principais.
- Modo operador: é a base da hierarquia e resume cerca de 95% do trabalho atualmente. O operador é responsável por executar o trabalho e entregar resultados diretos, como relatórios, e-mails e briefings, utilizando ferramentas de IA, como o ChatGPT ou o Copilot. Beacraft indica que o critério de sucesso nesse ponto é a precisão e o uso eficiente das ferramentas de IA.
- Modo designer: o foco deixa de ser a execução de tarefas individuais e passa a ser a construção de fluxos de trabalho e sistemas capazes de resolver toda uma classe de problemas. Nessa etapa, criam-se fluxos de trabalho e automação. Dessa forma, o sucesso consiste em “poder construir algo que resolva toda uma gama de desafios, proporcionando eficiência e eficácia para outras pessoas”, lidando com desafios em nível coletivo e não apenas individual.
- Modo arquiteto: no topo da hierarquia, o papel do arquiteto é codificar a intenção, o julgamento humano e a própria cultura e essência da organização na infraestrutura do sistema. Eles moldam o ambiente de trabalho e tomam decisões estruturais para otimizar os indicadores de desempenho (KPIs) não apenas para o presente, mas preparando a organização para as mudanças rápidas.
Codificação da identidade organizacional
Nessa linha, para que a IA funcione de forma alinhada à empresa, é necessário o exercício de introspecção para desvendar as regras implícitas da organização, como a sua cultura, estilo de comunicação e noções de qualidade. Essas informações subjetivas são transformadas em um conjunto de dados que abastecem as máquinas.
“Está claro que o uso da IA nas empresas tem demandando a adoção de ciclos de inovação mais rápidos, com foco em problemas reais de negócio e com uma cultura alinhada com estes objetivos. Ou seja, além das funcionalidades típicas da TI, toda a organização deve estar direcionada para o uso adequado de dados e com um olhar atento para produtividade. Um bom exemplo é o uso de agentes de IA, trazendo impacto nas rotinas de trabalho, com uso em todas as funções de negócio e reduzindo burocracias desnecessárias”, afirma Hugo Tadeu, Diretor do Núcleo de Inovação e IA da FDC.
O novo cenário exige mais do que uma simples linha de código dizendo “não faça isso” para controlar os agentes. Para evitar que eles adotem ações indesejadas por conta própria, é necessário criar um ecossistema de governança que os oriente sobre como operar, definindo claramente o que é sucesso, o que é fracasso, o que importa e quais são os valores éticos da empresa.
Além disso, experimentos apontam que, ao processarem milhões de ciclos em minutos, os agentes descobriram padrões naturais de coordenação. Com essas informações, são capazes de interromper um trabalho ao identificar que ele não atende aos critérios de qualidade. A partir das falhas, eles analisam o que deu errado e criam novas políticas e procedimentos operacionais para o futuro.
Cada decisão tomada fica registrada em um “livro-razão imutável”, o que permite rastreabilidade sobre como as coisas foram feitas, onde foram armazenadas e de que forma os agentes as utilizaram, impedindo que as regras de governança sejam burladas.
Separação entre cultura e coordenação
No modelo tradicional de trabalho, marcado pelas limitações humanas e pelo alto custo da execução, cultura e coordenação estavam intimamente atreladas, o que tornava a distinção entre elas quase impossível, como avalia o CEO da Signal and Cipher. Muitas vezes, a cultura atuava como um fator de sustentação para compensar a falta de ferramentas adequadas para gerar uma coordenação produtiva.
No entanto, com a introdução de sistemas de IA agêntica, a separação entre cultura e coordenação se tornou mais evidente. Em organizações gerenciadas por agentes, foi possível observar essa desvinculação por meio de transformações como o controle estrutural das operações e coordenação do trabalho por sistemas de IA .
Somado a isso, quando a coordenação não precisa mais da cultura como um “suporte” para funcionar, o foco humano se volta inteiramente para a criação de um verdadeiro senso de pertencimento e para a definição do que realmente importa para a equipe.
O novo papel da liderança
Nesse contexto, a liderança também passa por uma redefinição, afastando-se da construção para um sistema já obsoleto. Para Beacraft, líderes deixam de ser gestores de execução e se tornam arquitetos de sistemas organizacionais.
Isso envolve identificar gargalos de coordenação que podem ser eliminados pelo redesenho de fluxos e estruturar o trabalho com base no valor, e não em títulos de cargos ou descrições de funções obsoletas.
