Agenda de sustentabilidade pode se tornar insustentável se não for priorizada com rigor

Na era do capitalismo focado em stakeholders, a responsabilidade socioambiental, combinada com governança (ESG), deixou de ser um jargão corporativo para tornar-se um pilar estratégico na manutenção da licença social e competitividade das empresas. No entanto, o próprio ESG precisa ser sustentável, como apontam estudos recentes das consultorias McKinsey e EY.

De acordo com elas, os executivos, gestores de sustentabilidade e tomadores de decisão são forçados a encarar uma realidade que muitas vezes é deixada de fora das campanhas de marketing: os recursos, tanto de capital quanto de tempo, são finitos, e é impossível que uma empresa atinja a perfeição e lidere em todas as frentes ao mesmo tempo.

Em sua análise, a McKinsey defende que a construção de uma política de ESG que seja, ela própria, sustentável, exige que os líderes abandonem a ilusão de poder abraçar todas as pautas. As empresas precisam gerenciar trade-offs complexos e tomar decisões que afetam diretamente a alocação de seus orçamentos e a forma como competem no mercado.

Dilemas

Um dilema enfrentado pelos conselhos administrativos é a alocação do “dólar marginal”. Embora as pesquisas deixem claro que pagar salários acima do mercado aos funcionários impulsiona a produtividade, a satisfação e cria vantagem competitiva, investir recursos nessa frente pode exigir aumentos de preços que recairão sobre os consumidores finais.

De forma semelhante, o limite da carga horária gerencial impõe restrições: direcionar o tempo de equipes estratégicas para o desenvolvimento de soluções ambientais, como a drástica redução de resíduos industriais, pode inviabilizar projetos paralelos, como a expansão de programas de educação voltados para a comunidade local.

Esses cenários provam que as considerações de ESG exigem compensações muitas vezes difíceis de serem quantificadas financeiramente, argumentam os consultores da EY. Para evitar a armadilha do greenwashing, quando organizações camuflam suas operações com ações simbólicas ou desconexas, os líderes precisam adotar uma mentalidade de precisão.

Focos específicos

A recomendação dos analistas da EY envolve ainda “apostar alto” (go big) em focos específicos: empresas que canalizam seus esforços para as áreas de ESG que são materialmente mais relevantes para os seus setores históricos registram maior geração de retorno financeiro, acima da média de mercado, do que aquelas que pulverizam suas iniciativas.

O receituário para isso envolve a ciência de mapear o ESG de forma estratégica, de forma que os executivos identifiquem cirurgicamente as vulnerabilidades e as capacidades intrínsecas e específicas da companhia que a capacitam a causar um impacto diferenciado e inigualável.

Um exemplo prático citado pela McKinsey é o da Natura, que converteu o fato de estar baseada no Brasil em um superpoder, atuando diretamente em seu território, para defender a biodiversidade da floresta amazônica. Outra iniciativa é da varejista global Walmart, que utiliza a musculatura de sua cadeia de suprimentos para liderar o Projeto Gigaton, forçando milhares de fornecedores a reduzirem substancialmente suas emissões coletivas de carbono.

Segundo a EY, a boa notícia para as empresas que tomam essas decisões é que navegar de forma inteligente pelos trade-offs gera benefícios operacionais e valorização imbatível em longo prazo. Em vez de prejudicar a rentabilidade, as companhias efetivamente sustentáveis costumam superar a performance de suas rivais em métricas vitais como lucro bruto, margem operacional e lucro líquido.

As escolhas e compromissos, por outro lado, podem envolver armadilhas que vão além do greenwashing. Vários especialistas têm apontado as contradições da energia solar como um exemplo. Amplamente celebrada como alternativa limpa aos combustíveis fósseis, a expansão de fazendas solares em larga escala tem gerado alertas entre ecólogos. Por exemplo, a instalação de painéis fotovoltaicos em grandes extensões de terra impede a incidência de luz solar no solo, comprometendo a vegetação nativa e, por consequência, os polinizadores e a fauna local.

Em resumo, reduz-se o carbono, mas fragmenta-se o ecossistema. O mesmo raciocínio se aplica a hidrelétricas, monoculturas para biocombustíveis e outras soluções que, vistas isoladamente, parecem sustentáveis.

Outro exemplo de complexidade são os relatórios de sustentabilidade, frameworks como o Taskforce on Nature-related Financial Disclosures (TNFD) e regulações emergentes na Europa, que já começam a exigir que empresas mensurem seu impacto sobre a natureza e não apenas suas emissões de gases de efeito estufa. Organizações que concentraram seus esforços exclusivamente na descarbonização podem se ver expostas a novos riscos regulatórios, reputacionais e financeiros à medida que o tema da biodiversidade ganha protagonismo nas agendas de investidores e governos.

Falando de outra forma, a complexidade da agenda ambiental global não é uma má notícia para as empresas, e sim um convite à sofisticação estratégica. Organizações que conseguirem integrar as dimensões do clima e da biodiversidade em suas decisões de negócio estarão mais preparadas para os desafios regulatórios, os riscos sistêmicos e as expectativas de um mercado cada vez mais atento à saúde dos ecossistemas.

ESG e remuneração de executivos

Mas também para isso existem escolhas necessárias, como aponta o estudo da IE University sobre a remuneração de executivos na aplicação de métricas de ESG. Segundo o documento, a participação de executivos nos EUA com métricas ESG em seus contratos aumentou de cerca de 15% em 2008 para quase 45% em 2023, com uma aceleração acentuada após 2018. Os números são ainda maiores entre as empresas da União Europeia (EU).

Na prática, o estudo mostrou que a inclusão de muitas metas sustentáveis simultaneamente cria uma sobrecarga para os executivos, aumentando significativamente a sua carga cognitiva e de esforço. Como eles possuem tempo limitado, as tarefas relacionadas às metas ESG e às métricas financeiras tradicionais acabam competindo entre si.

O levantamento indica que quando uma empresa introduz pelo menos uma métrica ESG no contrato de um executivo, ocorre uma redução economicamente significativa nos incentivos para o cumprimento de metas contábeis e financeiras padrão. O documento alega que pesquisas apontam para uma diminuição média de cerca de 20% nessa “sensibilidade”. Ou seja, o bônus que um executivo receberia por um determinado aumento no preço das ações torna-se intencionalmente menor após a introdução de uma métrica ESG.

Apesar dessa mudança estrutural desviar o esforço das métricas financeiras tradicionais e melhorar a classificação ESG da companhia, não há evidências de que esse trade-off afete o preço das ações no curto prazo (dentro de um ano). Isso é consistente com o fato de que as políticas ESG costumam ter um impacto no preço apenas em longo prazo.

De acordo com o estudo da IE University, a solução para evitar esse e outros conflitos indica que os conselhos devem priorizar métricas mensuráveis, limitadas em quantidade, e financeiramente relevantes para o setor. Em última análise, o sucesso da estratégia depende de um equilíbrio intencional entre o desempenho corporativo clássico e as novas demandas socioambientais.

ESG precisa ter impacto mensurável 

Heiko Spitzeck, professor da Fundação Dom Cabral (FDC), argumenta que projetos de  ESG que não demonstram valor financeiro correm o risco de perder suporte. Segundo ele, num cenários de disciplina de capital, iniciativas sem impacto mensurável são vistas apenas como custos e, por isso, tornam-se “sujeitas a cortes”. Diretor do núcleo de sustentabilidade da FDC, Spitzeck avalia que a sustentabilidade corporativa passa por um momento singular que envolve pressão por resultados, restrição orçamentária e cobrança por retorno de investimento.

Para endereçar o novo cenário, o especialista propõe um ESG estratégico, cuja matriz desenvolvida por ele envolve iniciativas que tragam melhorias incrementais, uma renovação sustentável, valores de reputação e projetos revolucionários. Nesse último caso, são iniciativas mais contundentes, tanto do ponto de vista empresarial quanto de impacto de fato. Em outras palavras: colocam o poder de negócios a serviços dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentáveis (ODS), determinados pela ONU. 

Spitzeck lista vários exemplos de ESG estratégico em artigo para a revista Época Negócios, entre elas a do Grupo Moura, que investiu R$ 850 milhões para um programa de reciclagem de suas baterias, criando uma economia circular, na qual resíduos são transformados em segurança de abastecimento com menor custo. Nesse processo, recupera-se o chumbo e plásticos.

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