Preservar um legado de 65 anos e, ao mesmo tempo, guiar a marca pelos caminhos da modernização é o grande desafio que desenha a atual gestão do CCAA. Assumindo a presidência executiva em março de 2021, em meio aos desafios impostos pela pandemia, a CEO da marca, Maria Clara Lima, simboliza a transição para a terceira geração de uma empresa familiar de enorme prestígio.
Acompanhada por sua irmã Isabel Lima na diretoria Internacional e pelo pai, Waldyr Lima Filho, na presidência do Conselho, ela herdou a responsabilidade de liderar uma rede de franquias consagrada em um período de profunda transformação de mercado. “O maior desafio desses últimos anos é mostrar o rejuvenescimento (da marca) sem abrir mão da nossa história, da nossa credibilidade, porque isso, de fato, a gente não abre mão”, conta a gestora em entrevista ao Seja Relevante.
O pilar central dessa nova fase tem sido a comunicação transparente e a modernização estratégica dos canais e serviços. Sem perder de vista o DNA metodológico e a credibilidade construída ao longo de décadas, a nova gestão oxigenou as estruturas da empresa – tanto físicas quanto digitais -, implementando inovações como aplicativos dedicados, avatares de conversação movidos por inteligência artificial e novas frentes de negócios, como o programa bilíngue para escolas regulares e o modelo corporativo in-company.
Nesta entrevista, concedida três semanas após o falecimento do seu avô Waldyr Lima, fundador da rede de franquias, aos 94 anos, a executiva compartilha os bastidores da transição, a importância de conquistar a confiança de uma rede de franqueados histórica e a sua visão sobre o papel insubstituível do ensino de idiomas na era das ferramentas automáticas de tradução.
Como foi assumir o comando de uma empresa familiar tão tradicional, fundada pelo seu avô, especialmente no cenário complexo de 2021?
Foi um processo muito desafiador. Eu já vinha frequentando a empresa desde 2018, participando de reuniões específicas e atuando bastante na área de marketing devido à minha formação em comunicação. Mas, no segundo semestre de 2020 houve uma reorganização estrutural. Meu pai, que preside o Conselho, meu tio e minha irmã se reuniram para desenhar essa transição, e eu me coloquei à disposição para assumir o cargo de CEO do grupo. Assumir em março de 2021, no olho do furacão de uma pandemia e em um mercado em completa mutação, exigiu muito de nós. Foi um momento em que contei com o respaldo imenso da minha família – minha irmã assumiu a diretoria internacional e meu pai se manteve ativo no Conselho, sendo meu porto seguro diário.
Você chegou a mencionar que, no início, gostaria de ter tido cinco anos para se preparar antes de assumir o cargo de CEO. O que a ajudou a enfrentar o desafio de forma imediata quando percebeu que esse tempo não existia?
A realidade se impôs e a transição tinha que ser naquele exato momento. O que me deixou mais preparada foi ter estado no dia a dia da empresa nos anos anteriores, com muita curiosidade e interesse em entender cada engrenagem do negócio. Nessa época, também contamos com a ajuda direta de um consultor focado em marketing e gestão. Eu tive que aprender rápido a me posicionar de forma extremamente objetiva nas reuniões e a extrair o melhor de cada agenda. No fim, a gente se forma junto com o andamento das coisas. Você toma decisões rápidas, erra, acerta, mas o importante é que, com o tempo, o saldo de acertos se torna muito maior e os erros nós corrigimos rapidamente.
O peso de um legado de 65 anos às vezes pode intimidar ou até engessar uma empresa. Como você lida com isso e em que momentos sentiu que precisava romper com o passado para modernizar a marca?
O legado é o nosso maior respaldo, mas também exige jogo de cintura. No começo, a própria estrutura física da empresa me incomodava porque parecia fazer mais referência ao passado do que à atualidade. Modernizar o ambiente físico foi um passo essencial para elevar a moral de toda a equipe interna. No entanto, o verdadeiro desafio do legado está nas relações humanas. Nossos principais parceiros são os franqueados, e muitos deles possuem relações de mais de 40 anos com a marca. Eu sabia que não poderia chegar achando que conhecia o negócio mais do que eles. Minha postura inicial foi de muita escuta. Passei um ano ouvindo a empresa inteira, conhecendo cada colaborador pelo nome e, principalmente, ouvindo a nossa rede. A rede de franqueados estava muito carente de escuta na pandemia.
Quando você entende o contexto histórico e faz as pazes com a história da marca, percebe que o que parece desalinhado pode ser ajustado com diálogo e respeito.
A confiança não se impõe, ela é conquistada.
Quais foram as primeiras grandes transformações que você implementou para pavimentar a longevidade do negócio?
A primeira grande e imediata mudança começou na Comunicação. Ser uma profissional da área à frente da operação acaba provocando um impacto direto nesse sentido. Nós decidimos nos expor mais, abrir canais diretos e nos colocar em uma posição de vulnerabilidade, assumindo as falhas quando a rede de franqueados tinha razão de nos cobrar por entregas em atraso. O primeiro ano foi focado em “arrumar a casa”, cortando problemas recorrentes e eliminando o que não funcionava. Resolvido isso, passamos a entregar soluções práticas. Reformulamos completamente todo o nosso portfólio de materiais infantis e investimos maciçamente em tecnologia para o aluno. Criamos uma solução 100% digital onde o estudante, se preferir, pode abrir mão por completo do livro físico e gerenciar todo o seu aprendizado e acompanhamento de sala de aula pelo aplicativo CCAA. E a confirmação de que esse movimento funcionou veio dos nossos alunos: o CCAA é bicampeão do Prêmio Reclame Aqui na categoria Educação – Idiomas.
Como a tecnologia e a Inteligência Artificial (IA) foram incorporadas para diferenciar o CCAA perante a concorrência?
Nós trouxemos soluções robustas de IA que antes eram vistas apenas em players 100% digitais. Hoje, o aluno do CCAA conta com um avatar de conversação por Inteligência Artificial para praticar e receber correções dinâmicas. Também oferecemos chat com suporte 100% disponível. Mas o nosso maior diferencial é que conseguimos aliar essa modernidade tecnológica à nossa consagrada qualidade metodológica. Nós não abrimos mão da nossa credibilidade e rigor pedagógico. E há uma distinção que considero decisiva: a nossa inteligência artificial não é genérica, ela opera com base no método e material didático desenvolvidos e produzidos dentro do CCAA. O aprendizado real, que faz o aluno pensar e falar em inglês sem traduzir mentalmente, exige dedicação. Nós usamos a inteligência artificial para melhorar a experiência do aluno, mas também educamos o cliente de que não existe “mágica” ou “truque” para a fluência real. É um processo consistente apoiado por tecnologia de ponta.
Como é estimulada a cultura de inovação dentro da empresa para manter esse ritmo de lançamentos?
Temos uma célula de inovação dentro da nossa área de tecnologia e uma parceria muito forte entre a equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e parceiros de produção, como birôs editoriais que nos garantem velocidade de mercado. Um grande divisor de águas foi uma iniciativa que criamos há cerca de dois anos, chamada CCAA Future. Reunimos as lideranças de departamentos completamente diferentes em grupos de trabalho e o desafio era responder à seguinte pergunta: “O que pode quebrar o nosso negócio nos próximos três anos?”. Durante dois meses, os gestores trabalharam em projetos fora de suas áreas de especialidade. Dessa imersão, surgiram diagnósticos fundamentais sobre captação e retenção de alunos, e foi ali que decidimos investir na reformulação profunda do nosso principal curso de inglês, o English Course, que está sendo meticulosamente testado e pilotado para garantir o lançamento perfeito.
Sob sua liderança, o CCAA também expandiu para novos canais com o programa bilíngue para escolas regulares e o modelo in-company. Qual a importância estratégica dessas frentes?
A distribuição de canais é fundamental para a saúde do negócio. Ao diversificar os canais de receita por meio de soluções para escolas regulares e o modelo in-company, nós não apenas diluímos o risco do negócio, mas passamos a atender fatias de mercado diferentes.
O programa bilíngue atende a uma dor muito grande das escolas que tentam implementar o bilinguismo de forma própria, mas não possuem o corpo docente ou a estrutura adequada. Nós entramos com a nossa metodologia e suporte para resolver esse gargalo, além da presença física pela proximidade das franquias com as escolas, um diferencial frente às editoras que também estão neste mercado. Em paralelo a isso, realizamos um saneamento rigoroso na nossa rede de franquias para garantir que os operadores estejam saudáveis e alinhados com o perfil do franqueado moderno.
Como está estruturada a presença internacional do CCAA hoje?
Nossa operação internacional é extremamente forte e já tem 35 anos de história. Recentemente, passamos por uma transição de gestão na nossa sede internacional em Miami semelhante à que ocorreu no Brasil, com uma nova liderança totalmente alinhada à nossa filosofia de modernização. A partir da unidade de Miami, nós atendemos alunos de diversas nacionalidades que buscam o inglês e o espanhol como segundo idioma, além de oferecermos aulas de português para estrangeiros. Um grande destaque é que somos credenciados pelo governo americano para receber estudantes estrangeiros com visto de estudante, uma chancela raríssima entre escolas de origem brasileira. Também mantemos operações corporativas sólidas com grandes empresas em Miami, além de atuarmos em Budapeste, na Hungria, e atendermos uma escola regular em El Salvador há mais de 30 anos.
Você é uma mulher jovem liderando uma marca histórica e de herança muito forte. Como é ocupar esse espaço de liderança feminina e quais desafios você enxerga nesse aspecto?
Felizmente, o setor de educação naturalmente atrai muitas mulheres, então temos uma forte representação feminina nas nossas equipes internas e também entre os nossos franqueados. No entanto, quando olhamos para a estrutura histórica do CCAA, as mulheres só chegaram ao comando executivo com esse nível de autonomia de fato nesta terceira geração. E quando olhamos para fora, para os grandes grupos e concorrentes do mercado de idiomas, as lideranças ainda são predominantemente masculinas.
Eu e minha irmã nunca enfrentamos barreiras internas para implementar o que acreditamos, mas temos muita consciência do nosso papel. Usamos o nosso espaço para fortalecer políticas de equidade e beneficiar outras mulheres.
Temos muito orgulho de ocupar esse lugar e de transformar essa responsabilidade em um diferencial favorável para a marca. Além disso, participo de um grupo externo com troca com mulheres executivas de nível C-level e proprietárias de empresas de diversos segmentos. A conexão e a oxigenação intencionais fazem com que a gente realmente se empodere e trate das pautas realmente relevantes.
Com o avanço dos tradutores de bolso e da IA generativa, muitos questionaram a própria sobrevivência das escolas de idiomas. Qual é a sua visão de futuro para o setor?
Quando a Inteligência Artificial e as ferramentas de tradução em tempo real começaram a explodir, de fato houve quem decretasse o fim do mercado de idiomas. Mas a verdade é que nenhuma ferramenta tecnológica é capaz de substituir a conexão humana e o fator emocional que falar um novo idioma proporciona. Aprender uma nova língua abre portas pessoais e profissionais de uma maneira que nenhuma máquina consegue emular; cantar uma música entendendo a letra ou construir uma família em outro país exige que o idioma esteja internalizado em você. A tecnologia é e continuará sendo um apoio fantástico que nós vamos abraçar sempre que fizer sentido. O mercado de idiomas continua gigantesco porque a fluência real e a confiança para falar seguem sendo diferenciais críticos. No Brasil, apenas cerca de 5% da população fala inglês segundo o British Council, e uma fatia ainda menor é realmente fluente. Nós estamos aqui para preencher essa lacuna histórica, capacitando as novas gerações para que elas conquistem o mundo sem depender de um intermediário digital.
