Treinamento deriva do francês antigo trainer, que significa “puxar”, “arrastar” ou “caminhar lentamente”. O termo passou pelo inglês to train, inicialmente associado a guiar o crescimento de plantas, adestrar animais e, depois, preparar atletas.
A etimologia é curiosa, mas talvez seja também uma boa provocação. Afinal, quando uma empresa investe no desenvolvimento de suas pessoas, o que espera como resultado? Que elas sejam “treinadas” para fazer algo ou que sejam capazes de pensar e agir de novas maneiras diante de situações que ainda nem conhecem?
Empresas investem em desenvolvimento porque esperam mudanças de comportamentos, práticas e resultados. Mas há uma questão central: em que contexto tudo isso precisa e vai acontecer?
Não existe aprendizagem sem contexto. E o nosso é especialmente desafiador. Gosto da definição de Ervin Laszlo de que vivemos uma macrotransição: uma mudança profunda e abrangente que atravessa dimensões econômicas, tecnológicas, sociais e culturais.
Dentro das organizações, isso se traduz em estratégias constantemente revisitadas, problemas novos e situações para as quais já não basta acessar nossa conhecida “caixa de ferramentas”. Muitas vezes, precisamos criar e descobrir novas ferramentas enquanto lidamos com o problema.
Nesse contexto, aprender não pode ser apenas um trajeto linear, uma sequência de cursos ou uma overdose de conteúdo.
Vamos pensar na diferença entre um GPS tradicional e o Waze. No primeiro, definimos o destino, calculamos uma rota a partir das informações disponíveis e seguimos o trajeto planejado. No Waze, também há destino e planejamento, mas o sistema incorpora continuamente informações do contexto, aprende com o ecossistema e recalcula a rota quando necessário.
Talvez essa seja uma boa metáfora para a diferença entre pensar desenvolvimento como uma sequência de treinamentos e pensá-lo como uma jornada de aprendizagem.
A jornada não prescinde de direção. Ao contrário: quanto mais fluido o caminho, mais clara precisa ser a direção.
Na FDC, uma pergunta norteia a construção de qualquer ação de desenvolvimento: “qual é a transformação que queremos gerar?”
Essa clareza define a direção e conecta a aprendizagem aos desafios estratégicos da organização. A partir dela, podemos combinar conteúdos (sim, eles continuam importantes, embora sozinhos não sejam suficientes), experiências práticas, metodologias, tecnologias, projetos e trocas.
E devemos reconhecer algo que às vezes esquecemos: há muito conhecimento dentro das próprias organizações. Um projeto desafiador pode ser uma poderosa experiência de aprendizagem. Trabalhar em um time multidisciplinar também. Um bom processo de feedback, idem.
É por isso que, na FDC, as jornadas de aprendizagem são coconstruídas. Um lema nosso, há 50 anos, é fazer com o cliente e não para o cliente. E isso não é apenas retórica, é prática que garante resultado. Precisamos combinar diferentes saberes para criar experiências que tenham sentido e façam sentido para aquela organização, naquele contexto e diante daqueles desafios.
A chegada da inteligência artificial torna essa discussão ainda mais relevante. Se buscar, organizar e consolidar conteúdo é algo que a tecnologia faz cada vez melhor, qual passa a ser o papel da educação executiva?
Certamente não é apenas entregar mais conteúdo.
O Future of Jobs Report, do World Economic Forum, reforça a relevância crescente de capacidades como pensamento analítico, pensamento criativo, resiliência, flexibilidade, curiosidade e aprendizagem contínua. E eu arriscaria dizer que esta última sustenta muitas das demais.
Em um mundo no qual respostas ficam rapidamente disponíveis, nossa responsabilidade passa a ser criar condições para que as pessoas se interessem, se impliquem, façam perguntas melhores, experimentem, reflitam e continuem aprendendo.
Isso exige experiências iluminadas por saberes, mas também conectadas à prática. Experiências que nos provoquem a pensar e agir para além das fronteiras conhecidas.
A ideia de jornada traz consigo essa fluidez: o caminho também se constrói ao caminhar. Isso significa abandonar planos de desenvolvimento? Não. Planejamento continua fundamental. A diferença é compreender que o plano não pode ser mais importante que a realidade. A jornada é fluida, mas não é desgovernada.
E há um último ponto que considero fundamental: uma jornada precisa deixar evidências pelo caminho.
Não basta desenhar boas experiências. É preciso criar mecanismos de suporte à prática e definir, desde o início, quais evidências mostrarão se a transformação desejada está acontecendo. Esperar a jornada terminar para perguntar “como vamos medir o resultado?” é tarde demais.
Intenção e evidência precisam nascer juntas
No UNI(CO), abordagem educacional proprietária da FDC, desenvolvemos frameworks e referências para que intenção, experiências, aplicação e evidências sejam pensadas desde a largada. Dá trabalho? Dá sim. Mas este é o famoso “longo caminho curto”. É assim que fazemos melhor uso não apenas do investimento da empresa, mas também do tempo das pessoas, talvez um dos ativos mais escassos e importantes que temos.
E são essas evidências que nos permitem recalibrar continuamente a jornada. Lembram do Waze?
Talvez a pergunta, então, não seja se sua empresa oferece cursos ou jornadas. A pergunta é mais incômoda: o desenvolvimento das pessoas está conectado à transformação que a organização precisa produzir?
Sua empresa está operando como GPS, como Waze ou ainda distribuindo mapas de papel?
Porque, no fim, uma verdadeira jornada de aprendizagem não é apenas sobre o que as pessoas precisam saber ou saber fazer. É também sobre quem elas precisam se tornar.
Por Roberta Campana, diretora de Educação e Inovação da Fundação Dom Cabral
