“A única coisa realmente importante para o líder é criar e gerenciar a cultura. Se você não gerenciar a cultura, ela gerenciará você, e você pode nem mesmo se dar conta da extensão desse efeito”. Se alguém pensa que essa frase de Edgar Schein, a maior referência mundial em cultura organizacional, é exagerada, é uma boa hora de rever seus conceitos.
Peter Drucker, considerado o papa do management, já dizia: “A cultura come a estratégia no café da manhã.” A cultura – o conjunto de normas, crenças e valores compartilhados dentro de uma empresa – tem um poder de arrasto tão impressionante quanto frequentemente ignorado. Não por acaso, ela explica o sucesso de muitos negócios e o fracasso de tantos outros.
Esse “gerentão invisível” dita o que é certo ou errado, desejável ou execrável na sua empresa e, muitas vezes, ignora solenemente os planos e discursos formais dos seus gestores. A cultura tem vida própria e um instinto feroz de autopreservação. Como um iceberg, apenas uma pequena parte dela é visível a olho nu. O que realmente importa está submerso em normas informais, crenças profundas e reações automatizadas, tácitas, que moldam como o seu negócio vê o mundo, age nele e, em última instância, funciona.
Se a cultura é vital em todas as organizações, nas médias empresas seu papel é ainda mais decisivo. Nesses negócios, a figura dos donos, por meio de um processo osmótico chamado de imprint, tende a estampar na empresa suas preferências, valores e atitudes pessoais e muitas vezes inconscientes. Com o tempo, esses elementos passam a ser replicados e formalizados nas diversas áreas da empresa, até se tornarem o “jeitão” próprio de ver e fazer as coisas.
Muitos dos fracassos de ótimos planos estratégicos ou de qualquer outra mudança organizacional relevante nas médias empresas podem ser explicados por sua desconexão com a cultura real e viva da organização. Afinal, tentar fazer algo importante sem conhecer a arqueologia subterrânea (redundância intencional) do negócio é como construir um prédio sobre um terreno cujos fundamentos são desconhecidos.
Cultura a seu favor: uma questão de sobrevivência
Você sabe descrever a cultura da sua média empresa? Quais são os valores centrais (e reais) do seu negócio? Como as regras informais emergem desses valores? Quais são as crenças fundamentais da sua organização?
Trazer esses elementos à tona vai muito além de um mero exercício retórico. Enxergar e traduzir com precisão conceitual a cultura atual da empresa é algo, infelizmente, raro, mas absolutamente necessário para o sucesso duradouro. Somente por meio desse trabalho arqueológico é possível fazer emergir aquilo que verdadeiramente anima a organização e, assim, permitir que seus donos assumam de vez as rédeas do negócio.
Conhecer a cultura e agir em conformidade com ela, inclusive para transformá-la, aumenta substancialmente as chances de sucesso de qualquer negócio. Você poderá antecipar se determinada sugestão estratégica será bem recebida (inclusive emocionalmente) pela organização. Mais do que isso: poderá preparar o terreno para que ela seja bem recebida, evitando que, por falta de alinhamento cultural, os colaboradores a expulsem, como uma célula rejeita automaticamente um corpo estranho. Será possível mobilizar aliados e mitigar resistências, colocando as pessoas certas nos lugares certos. Esses, entre outros ganhos, derivam do verdadeiro conhecimento sobre a cultura real da empresa.
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Mas como enxergar a cultura?
A cultura vive na consistência de preferências e comportamentos revelados pela sua empresa ao longo do tempo. Procure por padrões de julgamento e percepção, opiniões recorrentes, reações sobre o que é considerado “certo” ou “errado”. A cultura se cristaliza no que colaboradores e gestores fazem quando seus superiores não estão presentes. Ela se materializa nas suas estruturas e nos seus sistemas de incentivos, sendo os informais muitas vezes mais relevantes do que os formais, e também no jargão próprio dos profissionais.
É seguindo essas pistas que você realizará a arqueologia da sua cultura. Toda média empresa precisa ter esse mapa cultural. Operar sem ele é navegar sem estrelas, sem leme, sem cartografia… É conduzir o negócio como um Titanic: vulnerável ao poderoso iceberg da cultura invisível.
Por outro lado, empresas que realmente conhecem sua cultura navegam por instrumentos e estão muito melhor preparadas para dar o próximo passo: moldar uma nova cultura mais vencedora.
* Diego Marconatto, do Centro de Inteligência em Médias Empresas da FDC
Dúvidas mais comuns
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Cultura organizacional é o conjunto de normas, crenças e valores compartilhados dentro de uma empresa que moldam como o negócio vê o mundo, age nele e funciona. Ela se manifesta em comportamentos, ritos, percepções e práticas informais que influenciam o ambiente e as interações entre as pessoas.
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Nas médias empresas, a cultura organizacional é especialmente decisiva porque reflete as preferências e valores dos donos, que se tornam o 'jeitão' da empresa. Conhecer e gerenciar essa cultura aumenta as chances de sucesso, pois evita resistências e alinha as estratégias com as crenças e comportamentos reais da organização.
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Os três pilares fundamentais da cultura organizacional são Missão, Visão e Valores. A Missão define o propósito da empresa, a Visão aponta onde a empresa quer chegar, e os Valores são os princípios que guiam o comportamento e as decisões dentro da organização.
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A cultura se manifesta em padrões de julgamento e percepção, opiniões recorrentes, reações sobre o que é considerado certo ou errado, nas ações dos colaboradores quando os superiores não estão presentes, nas estruturas, sistemas de incentivos e no jargão próprio dos profissionais.
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Segundo Charles Handy, os quatro tipos de cultura organizacional são: Cultura de Poder (centralizada no líder), Cultura de Papéis (focada em regras e hierarquia), Cultura de Tarefas (orientada a projetos e resultados) e Cultura de Pessoas (valoriza o desenvolvimento individual e coletivo). Cada tipo define a personalidade da empresa e orienta comportamentos e decisões.
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A cultura pode impactar o sucesso ou fracasso de planos estratégicos porque, se uma estratégia não estiver alinhada com a cultura real da empresa, ela pode ser rejeitada pelos colaboradores. Conhecer a cultura permite preparar o terreno para mudanças, mobilizar aliados e mitigar resistências, aumentando as chances de implementação bem-sucedida.
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Para identificar e mapear a cultura organizacional, é necessário observar padrões de comportamento, opiniões e reações dos colaboradores, especialmente quando não há supervisão direta. Também é importante analisar as estruturas formais e informais, sistemas de incentivos e o jargão utilizado, realizando um trabalho de 'arqueologia' para revelar os valores e crenças submersos.
