– Fabiano Zillo, conselheiro da Zilor e Copersucar, enfatiza que Conselhos de Administração eficazes devem ser multidisciplinares e “viverem conscientes”, equilibrando a agilidade para inovar com uma visão de longo prazo, especialmente em contextos de incerteza econômica.
– A importância de dividir o tempo do conselho entre a rotina e a discussão sobre o futuro é destacada, com a necessidade de “varrer” o ambiente para identificar sinais relevantes e evitar erros que possam comprometer a organização.
– Zillo alerta que a arrogância destrói valor nas empresas e defende a criação de um ambiente que favoreça a troca de ideias e a correção de erros, promovendo conflitos produtivos e a busca pela verdade, em vez de certezas individuais.
Resumo supervisionado por jornalista.Num mundo de transformação acelerada, a resposta para como as grandes companhias podem equilibrar a visão de longo prazo com a agilidade para inovar passa pela mentalidade dos Conselhos de Administração. A visão é de Fabiano Zillo, conselheiro da Zilor, membro do Conselho da Copersucar e da União da Indústria de Cana de Açúcar e Bioenergia (Unica) e empreendedor, com vasta experiência em setores de capital intensivo e inovação.
Em entrevista ao Seja Relevante, ele defende que Conselhos eficazes devem ser multidisciplinares e “viver conscientes”, capazes de ler o ambiente de negócios por diversas lentes para garantir a resiliência e a capacidade de adaptação da organização. E que devem ter a humildade de reconhecer quando precisam dar um passo atrás e olhar o cenário em perspectiva, sob pena de destruir organizações rapidamente se não o fizerem.
Como os Conselhos devem equilibrar as demandas imediatas do resultado e da eficiência com a necessidade de preparar a empresa para um futuro incerto?
Eu costumo dizer que o tempo do conselho deve ser dividido. Você precisa garantir que os 70% do tempo da organização, que são dedicados à rotina, à disciplina e à melhoria contínua, estejam funcionando bem. O conselho não opera isso, mas tem que garantir que essa base esteja sólida. Meu lema é que tudo pode ser melhorado. Não existe conforto.
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Garantido que esses 70% têm eficiência, o conselho pode se dedicar aos 20% e 10% restantes, que são os debates sobre o futuro. O problema é que, principalmente no contexto brasileiro de alta taxa de juros e em setores como commodities, a oscilação de resultado é grande. Em tempos de “céu de brigadeiro”, esse assunto [a inovação] não aparece. Ele surge na crise, quando a sobrevivência é aguçada. Mas a inovação não é um processo que você liga e desliga; ela é contínua.
O que significa, na prática, o conselheiro dedicar tempo a esses 30% de futuro?
Significa “estar consciente” o tempo todo. Dado que a tecnologia e o uso das coisas estão mudando constantemente, a incerteza é onipresente. O papel do conselheiro é dialogar com essas novas tecnologias, com empresas que estão na fronteira, com pessoas que estão nesse meio de conhecimento. É preciso ter um networking ativo e estar atento às possibilidades.
Eu chamo isso de “varrer” o ambiente. E é uma varredura de radar, não de vassoura. Você precisa estar o tempo todo escaneando o perímetro, a 30, 40, 60 quilômetros de distância, para entender quais são os sinais. Você precisa estudar, conversar, visitar. Não dá para ser aleatório ou randômico, pois isso consome um recurso muito grande.
Esse radar capta muitos “sinais”. Como diferenciar um sinal falso de um ponto de inflexão estratégico que exige uma investigação mais profunda?
Esse é o desafio. Quando você acha que um sinal é verdadeiro, precisa ampliar aquilo, fazer um estudo, e isso custa caro. O fundamental é ter o olhar. Se você tem esse olhar de que uma grande mudança pode acontecer, tudo aquilo que diz respeito a esse objeto de mudança, cada vez que você lê ou ouve algo, você vai colocando mais um “pedacinho” ali, confirmando o sinal.
É um exercício de conectar os pontinhos dispersos. Cada pontinho é um sinal. A capacidade de ligar esses pontos é que dá uma alternativa de saída que não é óbvia.
Você fala em “conectar os pontinhos”. Como um corpo coletivo, como um conselho, faz isso de forma eficaz, já que cada um pode ver pontos diferentes?
Aí entra um conceito fundamental: o seu ponto de vista é a vista a partir de um ponto. Na verdade, você precisa de mais pontos. Por isso a multidisciplinaridade do conselho é tão importante. O exercício não é sentar e dizer “hoje vou ligar os pontinhos”. Você vai conectando informações que obtém, diálogos que constrói, opiniões que ouve. Tudo isso é armazenado no nosso “HD”, na nossa inteligência natural.
A grande vantagem hoje é que podemos usar a tecnologia, como a IA, para acelerar esse processo. Podemos pegar uma hipótese e testá-la, projetar mais cenários e ganhar muito tempo. Essas ferramentas são potentíssimas.
Você pode compartilhar um exemplo prático de como essa leitura de sinais levou a um pivô estratégico necessário?
A Zilor, empresa da qual fiz parte, tem quase 80 anos. Passamos por várias crises, especialmente aquelas de descolamento de oferta e demanda, que é quando o fluxo de caixa desaparece. Vivenciamos isso fortemente no setor sucroalcooleiro.
Sendo uma indústria de capital intensivo, com 95% de custo fixo, você não pode simplesmente sair do negócio. O motor fica girando. A lição aprendida foi: precisamos criar custos variáveis.
Naquela época, em 2000, tomamos uma decisão inusitada: montamos um programa de fornecimento de cana, transferindo lavouras para produtores parceiros com contratos de longo prazo. Foi um susto para o mercado, mas a lógica era que o produtor, como pessoa física e com escala otimizada, é mais eficiente e resiliente a preços baixos. Juntos, somos mais fortes. Isso tornou nosso Ebitda mais estável: não ganhamos tanto na alta, mas não perdemos o que os outros perdem na baixa.
Essa foi a única mudança?
Não, a outra lição foi a diversificação. Você não pode ter uma receita única. Fomos para a cogeração de energia elétrica e investimos na Biorigin, uma empresa de especialidades (realçadores de sabor, nutrição), que começou em 98.
A Biorigin é outro exemplo de pivô. Depois de 25 anos, com a concorrência global, especialmente da China, percebemos que não tínhamos como conquistar espaço global sem fábricas na Ásia. Era melhor nos unirmos a um grupo global. Fizemos uma joint venture com a Lesaffre, e hoje temos 30% da Biorigin. Isso nos permitiu voltar a focar no mercado de açúcar e etanol com mais escala.
Você também mencionou a inovação que surge do próprio mercado, como no caso do carro flex…
Exato. Em 1999, 2000, o etanol estava tão barato em relação à gasolina que as pessoas começaram a adaptar os motores MPFI por conta própria. Elas diziam: “Cara, está tão barato que, mesmo que dê problema no motor, vai compensar”. Esse foi o “flex do povo”. A Bosch identificou esse sinal, viu o nicho e criou o veículo flex. Aquilo que era um problema (excesso de oferta de etanol) criou sua própria demanda.
Olhando para o futuro, quais competências os conselhos precisarão desenvolver?
Eu acho que a competência (as ferramentas) não é o problema hoje; elas estão disponíveis. A chave é o comportamento.
Você precisa criar ambientes onde as pessoas não tenham receio de colocar suas opiniões, onde haja abertura para discutir, para errar, para influenciar e ser influenciado. Precisamos de conflitos produtivos, que são conflitos de ideias, não confrontos. A pergunta no conselho não deve ser “Quem está certo?”, mas sim “O que é o certo?”. Muitas vezes, a resposta não é nem a minha opinião nem a sua; é uma terceira.
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Qual é o oposto disso? O que mais destrói valor nas organizações?
A arrogância. A arrogância nesse aspecto é perdedora. É a convicção excessiva, é não querer abrir mão daquilo que você faz. É demitir quem fala que você está errado. Esse tipo de comportamento destrói organizações rapidamente.
Nenhum avião cai por um fator só. Às vezes, o ritmo que a empresa está colocando pode levá-la à morte, mas é preciso ter coragem para falar isso e para ver isso. Será que não é melhor dar um passo atrás?
Eu tenho um lema: prefiro ficar vermelho do que amarelo. O vermelho é aquilo que você fala, admite o erro, corrige. O amarelo é a falha que você cometeu e ficou quieto, deixando o problema crescer. E isso é terrível.
