A colaboração entre empresas surgiu como abordagem para aumentar a competitividade dos participantes. Iniciativas colaborativas, como alianças estratégicas, joint ventures, parcerias com fornecedores e redes de inovação foram desenvolvidas com base em uma lógica clara: juntas, as empresas conseguem alcançar o que, sozinhas, não conseguiriam.
Chamamos esse movimento de Colaboração 1.0. Ao colaborar, as empresas podem acessar recursos escassos, construir capacidades que rivais não têm, dividir riscos e ampliar mercados, sempre com o objetivo de competir melhor.
Com o tempo, a necessidade de enfrentar desafios socioambientais que excedem a capacidade de qualquer organização, isoladamente, também passou a ser um objetivo da colaboração. A partir da agenda ESG de cada organização, surgiram parcerias intersetoriais e redes voltadas à sustentabilidade socioambiental, com o objetivo de reduzir impactos e construir legitimidade diante de uma sociedade cada vez mais exigente. Esse movimento, que denominamos Colaboração 2.0, ajudou as empresas a compreenderem que grande parte do desafio da sustentabilidade é coletivo.
Essas duas lógicas moldaram meio século de teoria e prática da estratégia colaborativa. O problema é que ambas partem de um pressuposto que já não se sustenta, o de que basta aliviar a pressão sobre os ecossistemas naturais que sustentam a atividade econômica para mantê-los em funcionamento. A realidade é outra. Evidências científicas mostram que seis dos nove limites planetários que regulam a estabilidade do sistema terrestre já foram ultrapassados. Bacias hidrográficas, solos agricultáveis, sistemas de polinização e ciclos de nutrientes estão se aproximando de um ponto crítico ou, em muitos casos, já o cruzaram.
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Não estamos diante de um risco futuro a ser gerenciado, mas de um planeta que já sente os danos contínuos de transformações causadas pelo homem sobre o clima, a biodiversidade e os sistemas geológicos da Terra. Esse diagnóstico tem uma implicação direta e pouco confortável para a agenda de sustentabilidade corporativa. Uma estratégia centrada em reduzir danos, alcançar emissões líquidas zero ou “fazer menos mal” não reconstrói o que foi destruído. Manter estável um sistema já degradado não é suficiente. A lógica da sustentabilidade, coerente quando o ponto de referência era saudável, torna-se insuficiente quando o ponto de referência é o colapso.
Colaboração 3.0 para reduzir impactos
É nesse contexto que emerge um terceiro paradigma, que denominamos Colaboração 3.0: a cooperação interorganizacional orientada não a reduzir impactos, mas a restaurar e ampliar ativamente a saúde dos ecossistemas dos quais a atividade econômica depende. A regeneração ecológica é, por natureza, um problema coletivo, justamente porque se trata de um desafio complexo que exige a atuação conjunta de múltiplos atores.
Ecossistemas não respeitam fronteiras de propriedade ou de jurisdição. Uma bacia hidrográfica atravessa dezenas de operações agrícolas, industriais e urbanas. Uma rede de polinizadores ignora os limites de qualquer fazenda. Por isso, os benefícios de restaurar um ecossistema são intrinsecamente não excludentes. Nenhuma empresa consegue cercar a biodiversidade recuperada, a fertilidade do solo restaurada ou a função hidrológica de uma paisagem regenerada para desfrutá-los com exclusividade.
Isso significa que a regeneração não pode ser alcançada pela ação isolada de nenhuma organização ou governo, por maior que seja. Quando um ecossistema abrange as operações de muitas empresas, restaurá-lo requer contribuição coordenada de todas elas. A revitalização dos sistemas naturais é, estruturalmente, um desafio de estratégia colaborativa, e não apenas de abordagem organizacional individual.
Esse caráter coletivo levanta uma dificuldade clássica: se os benefícios da regeneração são compartilhados por todos, qual é o incentivo para que uma empresa individual invista nessa ação? A teoria econômica tradicional prevê a paralisia e o problema do “carona”, em que cada ator espera que os outros arquem com os custos, enquanto colhe os frutos. No entanto, colaborações regenerativas existem e funcionam. Casos como o da Natura, que trabalha de forma colaborativa com comunidades tradicionais e com cooperativas na Amazônia, e do programa AAA Sustainable Quality da Nespresso, ilustram como a colaboração para a regeneração pode ser desenvolvida e gerar resultados.
A chave para compreender o incentivo estratégico está em distinguir dois tipos de valor gerados pela regeneração. O primeiro é o valor sistêmico, isto é, a recuperação do ecossistema em si, com todos os seus benefícios coletivos. Esse valor, de fato, não pode ser monopolizado nem capturado por uma única empresa. O segundo é o valor específico à empresa que se engaja genuinamente no processo. As capacidades, o conhecimento local e os relacionamentos que apenas a participação integrada e duradoura em um determinado lugar produz.
Empresas que se inserem de forma autêntica em um ecossistema específico e colaboram com atores locais para sua regeneração passam a prosperar à medida que esse ecossistema, em suas dimensões ecológica e social, se regenera. A qualidade e a confiabilidade dos insumos que extraem, a resiliência de suas operações diante de choques ecológicos, a legitimidade junto às comunidades locais e a capacidade de continuar operando ficam cada vez mais acopladas à condição do ecossistema que ajudam a restaurar. Essa condição não é apenas ambiental, mas também depende do bem-estar, da coesão e dos meios de vida das comunidades que habitam e sustentam o território, de modo que a regeneração ecológica e a sustentabilidade social avancem de forma interdependente.
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Esse acoplamento socioecológico gera retornos que nenhuma empresa conseguiria obter isoladamente ou em um sistema degradado. Esses retornos são difíceis de imitar porque decorrem de uma colaboração profunda com os atores locais. O enraizamento em um lugar específico leva anos (muitas vezes décadas) para se construir e não pode ser facilmente comprimido no tempo por um rival.
Cada ecossistema é singular e não há, em outro lugar, um substituto idêntico que permita a um concorrente replicar a mesma relação. O conhecimento que emerge dessa colaboração é tácito, local e pouco legível de fora. O carona que se beneficia de um ecossistema recuperado, sem ter participado de sua restauração, simplesmente não desenvolve esses ativos e, portanto, não captura completamente a vantagem correspondente.
Mais do que uma fonte de vantagem competitiva, esse enraizamento torna-se, em contextos de degradação e de choques ecológicos cada vez mais frequentes, uma condição de sobrevivência. Empresas incapazes de se acoplar a um ecossistema saudável tendem não apenas a perder posição relativa, mas a ver comprometida a própria continuidade de suas operações. A empresa colabora para regenerar um sistema cujos benefícios ela não pode cercar porque, ao fazê-lo, constrói uma vantagem e, no limite, assegura a própria sobrevivência, que rivais não conseguem replicar sem percorrer o mesmo caminho.
O que isso muda para líderes
Para gestores, esse argumento reposiciona a regeneração ecológica. Ela deixa de ser um custo, uma obrigação regulatória ou um investimento reputacional e passa a ser uma fonte potencial de vantagem competitiva duradoura. Mas essa vantagem está disponível apenas para empresas dispostas a se integrar de forma genuína e de longo prazo a locais específicos. E é exatamente essa disposição, impossível de adquirir às pressas ou de transferir entre contextos, que constitui a vantagem.
Para quem projeta colaborações, dois desafios de governança emergem como determinantes do sucesso: como representar adequadamente os interesses do ecossistema e das comunidades que dele dependem nas decisões coletivas? Como sustentar compromissos ao longo do tempo ecológico, que se mede em décadas, não em trimestres? São perguntas para as quais os modelos de Colaboração 1.0 e 2.0 não oferecem respostas.
O campo da estratégia se valeu da ecologia como metáfora para a interdependência entre organizações. A condição do planeta, agora, pede que essa metáfora se torne literal. A pergunta que define esta geração de líderes não é se é possível colaborar para regenerar os sistemas que ajudamos a degradar, mas, sim, se estamos dispostos a construir, pacientemente, a presença que torna essa regeneração estrategicamente possível.
* Por Douglas Wegner e Daiane Neutzling, professores do Mestrado e Doutorado Profissional em Administração da Fundação Dom Cabral (FDC)
