- Líderes de marketing estão cada vez mais integrados às decisões de negócios, equilibrando análise de dados com sensibilidade para gerar insights estratégicos e resultados reais.
- O domínio dos dados virou commodity, e o diferencial do CMO é transformar informações em argumentos que influenciam decisões, atuando como articulador entre áreas como BI, finanças e operações.
- A pressão por eficiência e a necessidade de justificar investimentos exigem que CMOs façam escolhas estratégicas sobre canais, modelos de distribuição e equilíbrio entre construção de marca e performance comercial.
Os dados de audiência, geração de demanda, prospectos, leads qualificados (MQL) e afins acompanham os líderes de marketing já há alguns anos. É resultado da massificação da internet e mídias sociais, que dispõe de analytics cada vez mais detalhados para demonstrar a persona a quem a marca quer encontrar e, no fim, vender. E essa dinâmica é global e multissetorial, apesar de cada empresa adotar táticas próprias. Dois eventos realizados em março deste ano, contudo, mostraram que o domínio sobre os dados já virou commodity para os CMOs (Chief Marketing Officer), que agora devem resgatar os seus poderes de sensibilidade para fazer a diferença.
Agora, os líderes de marketing devem manter o foco na construção de marca e execução de campanhas, por exemplo, mas também se conectarem às estratégias de negócios, e isso demanda capacidade de transformar dados em insights. Sim: é um ambiente de mais cobrança por resultados reais, ao mesmo tempo em que os orçamentos continuam controlados e as concorrências aumentam multilateralmente.
Do dado ao insight: a nova competência central
Em uma palestra no SXSW, Melissa Grady Dias, da Measured Wellness, confirmou que o trabalho do marketing continua ligado à leitura de dados, mas agora somado à construção de interpretações que orientem decisões. “Nosso trabalho é entender dados, entender tendências, entender quem as pessoas realmente são, e chegar ao insight humano. Isso é o que impulsiona uma boa criatividade, bons programas e boas experiências ao cliente”, disse.
Em outras palavras, não basta acessar informações ou estruturar bases de dados: o diferencial do líder de marketing será a capacidade de extrair significado e transformar esse conteúdo em argumento para influenciar decisões dentro da organização.
Esse movimento está transformando o CMO em uma espécie de articulador entre áreas. A necessidade de leitura de dados o faz dialogar com a área de Business Intelligence, por exemplo, enquanto as necessidades operacionais demandam tecnologia e os resultados impactam nas finanças e nas operações.
Nesse cenário, os insights obtidos pelo marketing deixam de ser apenas um insumo criativo e se tornam instrumento de visão disruptiva para convencimento dos boards e dos C-levels.
Na Olist, empresa que oferta um ecossistema de soluções para ampliar vendas de clientes B2B no varejo, a CMO, Sandra Montes, confirma que atua mais próxima das decisões de negócio, atualmente. “A discussão deixa de ser apenas sobre campanhas e passa a envolver aquisição, expansão de clientes e construção de ecossistema”, disse. Assim, a percepção é de que o CMO se torna um executivo de negócios, com responsabilidade sobre resultados mais amplos. “E isso inclui decisões sobre canais, modelo de distribuição e até estrutura de portfólio”, completa.
Sandra e outros especialistas participaram de debate durante o CMO Summit, realizado no final de março, em São Paulo. O evento reuniu lideranças de marketing em diversos palcos simultâneos, nos quais a necessidade de participar do negócio e a importância de fazer valer a sensibilidade desses profissionais – sempre balizados por dados -, dominaram as discussões, como constatou a cobertura do Seja Relevante.
No varejo de alto padrão, a varejista especializada em artigos de cama, mesa e banho, Trussardi, enfrenta a necessidade de equilibrar posicionamento de marca e resultado comercial. Segundo Giovana de Pieri, head de marketing da empresa, isso é feito com integração entre dados, estratégia e execução. “Os profissionais passam a ter de conectar diferentes dimensões: negócio, marca e comportamento do consumidor, para definir prioridades e orientar investimentos. A leitura de dados, nesse caso, não é isolada. Ela precisa ser interpretada à luz da proposta de valor e do posicionamento da empresa”, disse.
Escolhas sob pressão e integração com o negócio
O avanço do marketing como função de negócio também amplia a complexidade das decisões. Com mais ferramentas disponíveis, maior pressão por eficiência e necessidade de justificar resultados, o CMO passa a operar em um ambiente de escolhas mais restritas.
Daniel Aguado, da Fundação Dom Cabral, contextualizou esse cenário ao destacar a pressão crescente sobre os profissionais da área na busca por eficiência. “Precisamos performar cada vez mais com investimentos estabilizados, e isso exige fazer escolhas, falar muitos nãos”, disse.
Segundo ele, o uso intensivo de tecnologia na tomada de decisão contribui para esse movimento, mas também adiciona novas camadas de complexidade. “Para ser mais efetivo, temos aportado um nível de tecnologia grande na tomada de decisão, o que impacta na capacidade de investimento e na capacidade operacional”, detalhou.
Sandra Montes, CMO da Olist, também enxerga esse movimento contínuo de escolhas e resumiu que “dizer não é um ato de sabedoria”. “Os custos aumentam, as tecnologias aumentam e todo investimento de marketing acaba sendo transferido, de certa forma, para a tecnologia”, completou.
Entre marca, performance e posicionamento
A necessidade de equilibrar construção de marca e resultado comercial, portanto, é desafio dos CMOs e Giovana de Pieri, head de marketing da Trussardi, disse que o papel do marketing exige uma visão integrada para vencê-lo. “O marketing precisa ter a visão do negócio, da marca e do consumidor. Os profissionais precisam conectar dados, o negócio, falar com BI para obter insights e saber o que fazer e o que não fazer”, disse.
Segundo ela, em uma marca com proposta premium, como a Trussardi, o desafio passa por sustentar valor e, ao mesmo tempo, garantir resultados. “Tudo começa do produto, mas precisamos gerar desejo e construir marca. Isso está no valor do negócio”, afirmou. A estratégia inclui escolhas mais direcionadas. “Investimos bastante no topo do funil, trazendo um público mais qualificado. Isso ajuda na venda full price e no aumento do ticket médio”, completou, detalhando que o papel do marketing nesse caso é ampliar alcance ao mesmo tempo em que qualifica a demanda e alinha a o posicionamento da empresa.
Tecnologia e experiência como extensão da marca
A incorporação de tecnologia também altera a forma como o marketing se conecta com o consumidor. Mais do que otimizar campanhas, o uso de dados passa a influenciar a experiência e a proposta de valor.
Para Daniela Valadão, country manager da Pandora no Brasil, a adoção de tecnologias é irrevogável, mas isso precisa estar cada vez mais alinhado ao momento da empresa e à essência da marca. “A tecnologia tem de vir, mas as empresas precisam entender e priorizar o que faz sentido no momento que estão vivendo”, disse.
No caso da Pandora, a intenção é integrar dados obtidos pelas tecnologias às ações voltadas à experiência do cliente. Afinal, a empresa não se vê como uma vendedora de joias, mas sim de experiência: “Uma joia não é só uma joia, ela é uma história, um momento que o cliente quer eternizar. Então, olhamos como incorporar tecnologia nesse mix de emoção”, disse.
Essa aplicação inclui o uso de dados para prever comportamento de compra e personalizar a experiência no ponto de venda. “Estamos usando tecnologia para prever comportamento do cliente e trouxemos personalização de joias dentro da loja, por exemplo”, explicou. Segundo ela, todas essas decisões passam por uma “equação de custo versus entrega para o cliente”.
Mais próximos dos negócios, portanto, a pressão por eficiência impacta na atuação dos líderes de marketing até na escolha de canais (pontos de contato com o cliente) e modelos de distribuição. E as estratégias são variadas nesse sentido.
Para o influenciador e CEO da agência Duo&Co, João Brognoli, a alta exposição é o caminho. Em palestra no CMO Summit, ele citou pesquisa da G4, na qual foi identificado que o cliente precisa ter, em média, oito pontos de contato diferentes para ter algum tipo de conversão de vendas. “Ou seja, o impacto não acontece no primeiro contato do cliente com a marca. Portanto, é preciso aparecer. Quando a marca aparece pouco, aumenta-se o esforço do time de vendas, o que é mais custoso”, disse.
Sandra Montes, da Olist, pontuou que, no ambiente B2B, funciona melhor o foco. Segundo ela, é preciso priorizar canais e eliminar os que não são rentáveis para abrir espaço para novos. “Hoje, paid media é o pior retorno”, afirmou. “Já o programa de afiliados passou a ser o melhor canal”, exemplificou.
Daniela Valadão, da Pandora, concordou com a necessidade de escolha, o que também está relacionado ao “dizer alguns nãos”, comentados anteriormente. “A definição de canal impacta diretamente o orçamento de marketing. Não dá para estar em todos”, disse. No caso da Pandora, esse raciocínio levou ao fechamento de quiosques em shoppings de baixa rentabilidade. “Em contrapartida, aumentamos a presença em lojas multimarca, mais rentáveis e com mais credibilidade”, detalhou.
Negociação interna e ambiguidade
Se o marketing ganha protagonismo no negócio, ele também aumenta a necessidade de defender suas decisões dentro das organizações. “Falamos muito do marketing para fora, mas existe uma questão importante sobre como negociar as demandas de marketing dentro da organização”, disse Daniel Aguado, da FDC. Segundo ele, a relação com áreas como finanças e liderança executiva exige capacidade de traduzir estratégias em números e resultados.
Em empresas globais, essa negociação se estende à relação com matrizes, pontuou Daniela Valadão. “Temos discussões em nível Latam (América Latina) e global sobre o que funciona no Brasil e o que funciona em outros mercados. Essas negociações são diárias e precisamos ter números para defender o que queremos”, afirmou.
Giovana de Pieri, da Trussardi, também enfrenta a negociação internacional e avalia que – ainda hoje – a mensuração de resultados é desafiadora para estratégias de branding. “Temos muitos dados e eles ajudam na defesa, mas a mensuração ainda é muito discutida. O branding traz retorno, mas nem sempre conseguimos medir no curto prazo”, disse.
Segundo ela, a mudança no comportamento do consumidor também impacta essa equação, principalmente porque a jornada deixou de ser linear. “A atenção está fragmentada e isso dificulta mostrar o retorno das ações de marketing”, explicou.
Esse ambiente impõe ao CMO um conjunto de variáveis que nem sempre são previsíveis ou mensuráveis e isso, naturalmente, torna a ambiguidade um modus operandi para o líder de marketing moderno. Em outras palavras, a função exige lidar com tensões constantes, tanto no curto quanto no longo prazo, equilibrando os pratos entre eficiência e marca, e entre dados e sensibilidade.
