- Empresas familiares brasileiras contratam CEOs externos em 60% dos casos, buscando profissionalização e melhor desempenho financeiro medido por ROA superior.
- CEOs não familiares alcançam retorno sobre ativos de 4,08% contra 3,22% em gestões familiares, mas sua permanência no cargo depende de governança estruturada além do desempenho.
- A maturidade da governança, incluindo conselhos independentes e acordos de acionistas, determina a autonomia do CEO e a sustentabilidade da profissionalização na empresa familiar.
A cadeira de CEO nas empresas familiares brasileiras está, cada vez mais, sendo ocupada por executivos que não carregam o sobrenome dos fundadores. O movimento, impulsionado pela busca por eficiência e profissionalização, já coloca colaboradores externos à frente de cerca de 60% dessas organizações. Ainda assim, a troca de comando não resolve, por si só, os desafios estruturais desse modelo de negócio, sobretudo os de influência e perfil político.
Segundo levantamento da Fundação Dom Cabral (FDC) sobre o tema, “O CEO na empresa familiar”, embora esses executivos entreguem desempenho financeiro superior, sua permanência no cargo costuma ser abreviada por fatores que vão além das metas. No centro do problema está um ambiente onde decisões formais convivem com dinâmicas informais de poder, criando o que especialistas descrevem como um “organograma invisível”.
Profissionalização como estratégia de desempenho
A contratação de CEOs externos reflete um movimento cada vez mais comum em empresas familiares que buscam maior profissionalização do cargo diante da fragilidade da governança e de tensões emocionais que interferem em decisões estratégicas. Ao trazer executivos de mercado, as famílias buscam incorporar práticas mais estruturadas e, consequentemente, desempenho operacional e econômico superior.
Os números reforçam essa lógica, uma vez que empresas lideradas por CEOs externos registram retorno sobre ativos (ROA) médio de 4,08%, acima dos 3,22% observados em gestões familiares. Apesar deste indicativo, só a contratação de um profissional não familiar não garante o sucesso do trabalho e da organização. O perfil sênior – com maioria tendo entre 50 e 69 anos e com carreira em engenharia ou administração – entrega experiência para o cargo, mas deve ser acompanhado também da profissionalização dos membros familiares proprietários.
Um dos caminhos para superar essa dinâmica disfuncional reside na estruturação de processos de governança. A pesquisa avalia essa estratégia como “um motor estruturado e disciplinado para a continuidade do negócio” e o CEO como um “tradutor e ‘construtor de pontes’ entre as esferas familiares e o pragmatismo do mercado”.
Nesse sentido, como resposta para as hipóteses iniciais do estudo, constatou-se a forte relação entre maturidade da governança e autonomia do CEO. À medida que se implementam os elementos de governança, aumenta-se a confiança da família controladora e, consequentemente, o CEO passa a atuar com maior autonomia.
Conselheiros independentes aumentam a confiança
Parte do fortalecimento da governança, a criação de conselhos com agentes independentes permite que o CEO tenha uma operação mais sustentável, além de autonomia. De maneira objetiva, seu funcionamento permite que as decisões tomadas pelas famílias sejam confrontadas com base em parâmetros imparciais.
A devida implementação desses conselhos dá aos CEOs o respaldo externo para decidir sobre estratégias empresariais, além de mitigar riscos presentes em posições enviesadas. A liberdade para operar, no entanto, não é um atributo fixo, variando conforme o nível de confiança estabelecido entre família e gestão. Em empresas com governança madura, essa confiança é construída de forma contínua e sustentada por “regras claras, acordos de acionistas, suporte para gestão de conflitos e um conselho ativo e funcional”.
Na ausência desse arcabouço, o efeito é inverso: a autonomia se torna volátil e sujeita à informalidade das decisões. Em estruturas consolidadas, o conselho deixa de ser apenas um fórum consultivo e se consolida como um pilar de sustentação da liderança, condição para que a profissionalização da gestão se traduza, de fato, em longevidade empresarial.
Para baixar a pesquisa na íntegra, clique aqui.
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