Estudar as práticas globais de gestão, manter uma interlocução permanente na empresa e no mercado, ficar atento às mudanças e, tudo isso, de preferência, acompanhado por um bom café. Essas são algumas das recomendações que André Maurino, CEO da JDE Peet’s, compartilha em entrevista exclusiva ao Seja Relevante.

Com mais de 22 anos de experiência como executivo C-Level, Maurino já atuou em multinacionais como Makro Atacadista e Carrefour, no Brasil e no exterior. Na JDE Peet’s Brasil, ingressou em 2012 e foi diretor financeiro e diretor de vendas, até assumir a presidência em 2019, com a missão de colocar em nossas xícaras produtos cada vez melhores.

Fundada em 1753, em Joure, na Holanda, a Jacobs Douwe Egberts (JDE Peet’s) se expande globalmente com a incorporação de marcas consagradas nos mercados locais. No Brasil, o portfólio inclui as marcas Café Pilão, Café do Ponto, Caboclo,  L’OR, Café Pelé, Damasco, a linha de chás e cafés Maratá, adquirida recentemente, entre outras.

Para alavancar sua trajetória de sucesso e ajudar os estrategistas e gestores a aproveitar as novas oportunidades e lidar com novos desafios, a JDE contou com o Programa de Desenvolvimento de Lideranças da FDC, customizado para o cenário que o CEO explica nesta entrevista.

Quais foram as principais necessidades e desafios que motivaram a JDE a investir em um Programa de Desenvolvimento de Lideranças?

A JDE acredita que o líder deve estar em constante desenvolvimento, uma vez que o ambiente em que se encontra está, também, em constante transformação. Nós também acreditamos que o desenvolvimento do associado se dá por diferentes formas. Pela prática, pela troca e pela busca. Tanto a prática quanto a troca são desenvolvimentos proporcionados naturalmente no ambiente de trabalho. Mas a busca, no que se refere aos conhecimentos técnicos, depende de suporte acadêmico. Entre as diferentes formas de se oferecer esse conhecimento técnico aos nossos líderes, entendemos que o modelo de PDL da FDC seria o mais efetivo por se basear no desenvolvimento de casos.

Além desse aspecto, por também se tratar de um programa fechado, os casos desenvolvidos estavam alinhados à realidade e às necessidades da própria JDE, o que contribuiu de forma imediata com uma melhor performance, tanto do líder quanto da organização

A JDE tem um longo histórico de aquisições, como a da Maratá, concluída no início deste ano. Como as lideranças lidam com esses processos de integração?

Qualquer processo de aquisição que envolve a integração de outra empresa traz desafios de transformação cultural. No caso da Maratá Cafés e Chás, esse desafio era possivelmente ainda maior devido ao conflito cultural entre uma empresa familiar, em que a família atuava diretamente na gestão, e a JDE, uma multinacional listada em bolsa.

Mas a liderança da JDE, desde o início, teve como princípio não apenas respeitar a cultura atual da Maratá Cafés e Chás, mas também aprender com ela, pois foi essa cultura de gestão familiar que criou uma empresa de grande sucesso, a ponto de despertar o interesse da JDE na sua aquisição. Então, o grande aprendizado é que, em qualquer processo de integração de outra empresa, o que traz o resultado mais eficiente é se aproveitar do melhor das duas culturas e não apenas transformar a cultura da empresa adquirida ou vice-versa.

Em um mercado global tão dinâmico e competitivo, como a liderança da JDE tem se preparado para lidar com incertezas e desafios? Quais são, no seu ponto de vista, as qualidades mais importantes que um líder deve ter para navegar em cenários de crise ou transformação?

O ambiente em que o líder está inserido está em constante mudança. Há fatores externos como conjuntura econômica ou mudanças de comportamento dos consumidores. Fatores internos também podem influenciar, como pressão por resultados ou entrada em novos segmentos. A melhor forma de a liderança lidar com essas incertezas e desafios é entender que esse movimento é parte da realidade do negócio.

Devemos nos planejar e nos organizar para atuar com base em estratégias que foram preestabelecidas, mas tendo sempre a consciência de que esse é o ponto de partida, e ao longo da jornada ajustes de rota serão necessários. Para navegar nessas condições, é importante que o líder tenha resiliência para compreender que as coisas mudam e nem tudo vai acontecer como inicialmente planejado. Ao mesmo tempo, é preciso muita agilidade para ajustar as rotas inicialmente traçadas com base na nova realidade.

Para os executivos que já alcançaram o topo, quais são os principais desafios para continuar evoluindo na carreira? Qual tem sido a sua jornada nesse sentido?

Quanto mais próximo do topo da pirâmide, é natural que o executivo fique cada vez mais longe da dinâmica do dia a dia do negócio e, também, da relação direta com muitas pessoas dentro da organização, pois acaba sendo demandado por outras agendas corporativas. Então, entendo que é fundamental para o autodesenvolvimento que este executivo encontre tempo e espaço na agenda para poder continuar vivenciando, ainda que de forma mais esporádica, essa dinâmica do dia a dia do negócio, como visitas ao mercado, reuniões com clientes e fornecedores, e crie oportunidades de estar em contato direto com o maior número de pessoas da organização, porque elas são grandes fontes informação, aprendizado e inspiração.

Minha jornada não tem sido diferente: chegando à posição de presidente da operação brasileira, minha agenda corporativa absorve a maior parte do meu tempo, mas ainda assim tenho investido em buscar o meu desenvolvimento, estando o mais próximo possível da dinâmica do dia a dia do negócio e do maior número de pessoas, forçando de fato uma agenda que me proporcione isso.

Quanto mais próximo do topo da pirâmide organizacional, menos opções de se seguir evoluindo na carreira dentro da organização, pois há um número menor de cadeiras a serem ocupadas. Muitas vezes, isso ainda envolve a difícil decisão de deixar de viver a dinâmica do negócio, estando mais próximo à operação, e passar para uma condição ainda mais corporativa, atuando em uma posição regional ou mesmo no escritório central da empresa.

A minha jornada não tem sido muito diferente. Tive que decidir ao longo da carreira se eu queria fazer um movimento para uma posição mais corporativa ou seguir evoluindo na carreira ainda mais próximo à operação. Minha opção, naquele momento, em que atuava como diretor financeiro, foi de seguir próximo à operação, passando a perseguir o caminho de me tornar presidente. Como parte dessa jornada, naquele momento, me mudei para cadeira de diretor de vendas e já estou completando agora seis anos atuando como presidente na JDE Peet’s Brasil.