Natália Darini passou anos comandando uma agência de marketing premiada sem nunca ter estudado gestão formalmente. Formada em marketing e criação, aprendeu a administrar o negócio na prática, acumulando funções que iam muito além de sua especialidade. Como ocorre com milhares de empreendedores brasileiros, a empresa cresceu, a complexidade aumentou e as responsabilidades se concentraram sobre uma única pessoa.
O ponto de inflexão veio durante o MBA da Fundação Dom Cabral (FDC). Depois de enfrentar um esgotamento típico de quem conduz sozinha as decisões estratégicas e operacionais do negócio, Natália, percebeu que não precisava gerir tudo sem apoio.
A percepção deu origem à Salve Marias, iniciativa voltada ao apoio gerencial de empreendedoras. Mais do que uma história individual, a trajetória de Natália ajuda a explicar um fenômeno que ganha força no mercado: a expansão de modelos de liderança compartilhada, nos quais especialistas e executivos experientes passam a atuar como serviço para pequenas e médias empresas.
O movimento responde a um problema amplamente documentado. A pesquisa Cabeça de Dono, realizada pelo Itaú Empresas em parceria com o Instituto Locomotiva, mostra que 98% dos líderes de PMEs assumem decisões estratégicas sozinhos em pelo menos uma área da empresa. Ao mesmo tempo, 96% executam tarefas operacionais em quatro ou mais frentes do negócio. O resultado é uma combinação de sobrecarga, isolamento e dificuldades de gestão que afeta diretamente a sustentabilidade das empresas.
O peso da centralização
O Brasil figura entre os países mais empreendedores do mundo, mas convive com uma elevada mortalidade empresarial. Parte dessa fragilidade está relacionada à formação dos próprios empreendedores.
Muitos negócios surgem a partir de uma competência técnica consolidada. O especialista em marketing abre uma agência. O cozinheiro cria um restaurante. O profissional de tecnologia lança uma empresa de software. O domínio da atividade-fim, porém, não garante preparo para lidar com planejamento financeiro, gestão de pessoas, precificação, processos ou governança.
A consequência é a centralização excessiva das decisões. Segundo a pesquisa do Itaú, líderes de PMEs participam diretamente das decisões estratégicas de uma média de cinco áreas distintas e acumulam responsabilidades operacionais em pelo menos quatro frentes.
Esse acúmulo produz efeitos concretos. Estudos citados pela Fundação Dom Cabral indicam que 78% dos pequenos empresários trabalham mais de 50 horas por semana. Ao mesmo tempo, a falta de capacitação gerencial limita o desenvolvimento de indicadores, rotinas de acompanhamento e mecanismos de gestão capazes de sustentar o crescimento do negócio.
Mercado em rápida expansão
O avanço dos modelos de liderança compartilhada acompanha uma tendência mais ampla de contratação de talentos especializados sob demanda. Segundo levantamento da consultoria Future Market Insights (FMI), o mercado global de Talent as a Service (TaaS) movimentou cerca de US$ 593,3 milhões em 2025 e deve alcançar US$ 2 bilhões em 2036, o que representa uma taxa média de crescimento anual (CAGR) de 11,7% no período. O estudo estima ainda uma oportunidade incremental de US$ 1,34 bilhão ao longo da próxima década.
De acordo com a consultoria, o crescimento é impulsionado por três fatores principais: os programas de transformação digital das empresas, a aceleração da demanda por novas competências relacionadas à inteligência artificial e automação e a necessidade de modelos mais flexíveis para recrutamento, desenvolvimento e retenção de talentos. A tendência é especialmente forte em setores como serviços financeiros, telecomunicações e manufatura, onde a velocidade das mudanças tecnológicas tem ampliado os desafios de capacitação das equipes.
Embora o levantamento trate do mercado de TaaS de forma ampla, incluindo treinamento, desenvolvimento profissional e plataformas de gestão de talentos, o crescimento ajuda a contextualizar a expansão de modelos como o C-Level as a Service (CaaS). Em ambos os casos, a lógica é semelhante, de permitir que empresas tenham acesso a competências especializadas e experiência executiva sem a necessidade de manter essas capacidades permanentemente dentro da estrutura organizacional.
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A solidão de quem decide
Os desafios não se restringem aos aspectos técnicos.
O estudo The Many Faces of Entrepreneurial Loneliness, publicado na revista Personnel Psychology, mostra que a solidão é uma característica recorrente da atividade empreendedora. Fundadores costumam evitar compartilhar dúvidas e inseguranças com suas equipes, porque são vistos como referência e fonte de direção para o restante da organização.
Na prática, isso significa que muitos empresários enfrentam sozinhos decisões críticas sobre investimentos, expansão, contratação ou reestruturação.
A pesquisa Cabeça de Dono revela que seis em cada dez líderes convivem com sentimentos frequentes de cansaço, sobrecarga, estresse ou solidão. Mais da metade relata impactos na saúde decorrentes da rotina de trabalho, enquanto a dificuldade de conciliar empresa e vida pessoal permanece sendo um dos principais desafios da atividade.
A ausência de interlocutores também aparece na gestão cotidiana. Quando precisam discutir questões financeiras, por exemplo, a maioria dos empresários recorre ao contador. Embora fundamental para a operação do negócio, esse profissional nem sempre atua como conselheiro estratégico capaz de ajudar na formulação de cenários e na tomada de decisões de longo prazo.
Salve Marias: gestão compartilhada para quem sempre decidiu sozinho
A experiência pessoal de Natália acabou se transformando em modelo de negócio.
Ela reconhece que muitos conceitos apresentados em programas de formação executiva não dialogam diretamente com a realidade das pequenas empresas. “No MBA, havia temas em que tinha alguma dificuldade de contextualizar, porque o conteúdo é voltado à gestão corporativa”, lembra.
A proposta da Salve Marias nasceu justamente da tentativa de traduzir práticas de gestão para empresas que não possuem estrutura para contratar um corpo executivo completo.
Para harmonizar as expectativas e a interlocução, o modelo de colaboração da empresa aloca C-Levels nas especialidades necessárias a cada projeto e inclui uma gerente de projetos que atua muito próximo ao empreendedor, coordenando as iniciativas e servindo como elo entre especialistas e cliente.
A percepção foi construída a partir da própria experiência de Natália em projetos de terceirização de processos de negócio. Quando atuava como especialista em marketing, ela mesma assumiu essa área em algumas empresas, em um modelo mais convencional de BPO. “Às vezes, podemos fazer um trabalho de alta qualidade e o resultado não atende. Adianta pouco resolver um pedaço da operação sem visão dos objetivos estratégicos e intervenção em outros problemas estruturais”, pondera.
Segundo ela, a demanda apresentada por um empreendedor raramente está isolada. “Se alguém precisa de ajuda para precificação, tudo começa por definir claramente se a empresa quer gerar caixa, aumentar as margens ou escalar a operação”, exemplifica.
Entre as empreendedoras, Natália identifica alguns eixos recorrentes de resistência quando chega o momento de investir na profissionalização da gestão.
A primeira barreira costuma ser financeira. “Muitas empresárias entendem que o apoio é pessoal e pensam em pagar com seu próprio pró-labore”, constata.
Outra dúvida frequente está relacionada à própria capacidade de se desenvolver como gestora. “Quando há um esgotamento na gestão, ou no momento de escalar a iniciativa, a proposta de consultoria flui mais facilmente. Mas quem está acostumada a se dedicar à qualidade de seus produtos, e estudar a atividade-fim, teme não ter tempo para se qualificar como administradora”, conta.
A composição da equipe também responde a uma necessidade subjetiva observada nas clientes. No time da Salve Marias, a maioria das profissionais possui mais de 50 anos de idade.
Além da experiência acumulada, esse perfil ajuda a preencher uma lacuna recorrente entre as empreendedoras: a falta de interlocutores para desafiar percepções, discutir alternativas e amadurecer decisões.
“Mais do que uma consultora, as empreendedoras precisam de parceiras”, define Natália. “A maturidade emocional ajuda a lidar com a ansiedade das clientes, ao mesmo tempo em que abre espaço para conversas sinceras.”
De CFO fracionário a liderança como serviço
O modelo adotado pela Salve Marias faz parte de uma transformação mais ampla. Nos últimos anos, startups popularizaram a figura do CFO fracionário – um executivo financeiro experiente contratado por algumas horas ou dias por semana para estruturar controles, apoiar decisões e orientar o crescimento do negócio.
A lógica agora se expande para outras áreas e segmentos, dando origem ao chamado C-Level as a Service (CaaS). Em vez de contratar um diretor financeiro, de marketing, operações ou recursos humanos em tempo integral, empresas de menor porte passam a acessar essas competências de forma compartilhada.
O movimento está inserido no mercado de Talent as a Service (TaaS), impulsionado pela digitalização dos negócios e pela crescente necessidade de competências especializadas. Além de reduzir custos de contratação, o modelo permite que empresas tenham acesso a experiências executivas que normalmente estariam restritas a organizações de maior porte.
Para pequenas empresas, entretanto, o benefício vai além do conhecimento técnico. O executivo sob demanda também se torna um interlocutor estratégico; alguém capaz de questionar premissas, oferecer referências externas e dividir o peso de decisões que tradicionalmente recaem sobre uma única pessoa.
Em um ambiente em que a sobrecarga do empreendedor e a mortalidade empresarial continuam elevadas, a profissionalização da gestão deixa de ser apenas uma questão de eficiência operacional. Torna-se também uma forma de reduzir a solidão de quem lidera.
