Em uma empresa que emprega cerca de 70 mil pessoas no Brasil, opera mais de 1.200 restaurantes e tem na força de trabalho jovem uma de suas principais características, gestão de pessoas não é uma função de suporte. É a essência da qualidade da operação.
Para a Arcos Dorados, responsável pela operação do McDonald’s na América Latina e Caribe, desafios como formar profissionais em escala, alinhar milhares de líderes, equilibrar padronização e autonomia e acompanhar mudanças no comportamento de consumidores e trabalhadores têm impacto direto sobre a experiência do cliente e os resultados do negócio.
Nesta entrevista, Fábio Sant’Anna, diretor de pessoas e cultura da Arcos Dorados e professor do programa de Gestão Avançada de Pessoas e Organizações (GAPO), explica como a companhia transforma diversidade, formação e liderança em capacidade organizacional.
Formado em Química, Sant’Anna iniciou a carreira como operador em chão de fábrica na antiga Brahma, migrou posteriormente para a área de gestão de pessoas e construiu uma trajetória de quase três décadas em recursos humanos, passando por empresas como Ambev, Vale, Votorantim Cimentos e Arcos Dorados. O executivo defende que o papel do RH vai além da administração de processos e precisa participar da construção das estratégias de negócio.
Qual o papel estratégico do RH quando a operação depende tão diretamente das pessoas?
Aqui, pessoas e cultura são parte central do negócio. Somos uma companhia intensiva em capital humano e que gera oportunidades de primeiro emprego para muitos jovens. Isso faz com que nosso papel vá além da administração de recursos humanos. Trabalhamos para desenvolver pessoas e criar condições para que cresçam.
Um dado ajuda a ilustrar isso. Hoje, 88% dos gerentes de restaurante tiveram seu primeiro emprego conosco. Muitos começaram como atendentes, passaram por funções de treinamento e liderança e assumiram responsabilidades cada vez maiores. O próprio Rogério Barreira, presidente da divisão brasileira da Arcos Dorados, é um exemplo dessa trajetória. Ele ingressou na companhia aos 15 anos e construiu toda a carreira internamente.
Nosso desafio é criar caminhos para que cada pessoa possa se desenvolver de acordo com seus objetivos, aproveitando os recursos e oportunidades que a organização oferece.
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A operação da companhia é conhecida pelo alto grau de padronização. Como equilibrar isso com a necessidade de decisões locais e autonomia?
Esse é um equilíbrio permanente. Processos são fundamentais para garantir qualidade, segurança e consistência em uma operação com cerca de 70 mil colaboradores no Brasil. Sem padronização, seria impossível escalar.
Por outro lado, quando se exagera na dose, corre-se o risco de limitar a capacidade das pessoas de interpretar situações e agir da melhor forma possível. Por isso trabalhamos fortemente a cultura organizacional.
Internamente, falamos muito em cultura de serviço; sobre accountability, autonomia, autorresponsabilização e hospitalidade. Não apenas com o cliente, mas também entre colegas e líderes. O objetivo é que as pessoas tenham referências claras de atuação sem perder a capacidade de responder às necessidades concretas de cada situação.
É curioso que, além de adaptações do cardápio a características de cada país, hoje cada consumidor tem mais facilidade de ajustar seus pedidos. A ideia de atender à diversidade de paladar dos clientes tem paralelo, de forma mais ampla e estrutural, na organização?
Quando a companhia migrou para um modelo mais personalizado de atendimento ao consumidor, passamos a trabalhar com uma lógica de maior flexibilidade. A possibilidade de selecionar os ingredientes deixou de ser exceção. Assim como o produto deixou de ser padronizado e passou a ser “made for you”, as relações e o acolhimento da diversidade também se desenvolvem de forma individualizada.
Percebemos que essa mesma mentalidade precisava estar presente na gestão das pessoas. Diversidade, equidade e inclusão passaram a ser tratadas de forma estratégica porque ajudam a desenvolver uma cultura baseada no reconhecimento da singularidade de cada pessoa.
O princípio é simples: respeitar as pessoas como elas são. Quando isso acontece internamente, criamos condições para que o colaborador reproduza esse mesmo comportamento no relacionamento com o cliente.
O que a empresa aprendeu sobre formação em larga escala?
A formação técnica é essencial e sempre foi uma competência forte da companhia. Mas não é suficiente.
Grande parte dos jovens que chegam até nós conviveu com diferentes vulnerabilidades sociais, econômicas ou familiares. Por isso, entendemos que também precisamos desenvolver competências socioemocionais.
Temos uma parceria com o Instituto Ayrton Senna e incorporamos esse conteúdo à trilha obrigatória de formação dos colaboradores. Trabalhamos temas como resiliência, autoconfiança, gestão da frustração e relacionamento interpessoal.
Mesmo que a pessoa não construa toda sua carreira aqui, leva consigo competências que serão úteis em qualquer trajetória profissional futura.
Como lidar com a alta rotatividade típica do setor e com a concorrência de novos formatos de trabalho?
O mercado mudou muito. Hoje existem alternativas de renda e trabalho que não existiam há alguns anos. Isso torna a disputa por profissionais mais intensa.
Ampliar o olhar sobre talento é fundamental. A estratégia de diversidade e inclusão também contribui para isso. Ela nos ajuda a alcançar perfis que muitas vezes encontram barreiras no mercado tradicional.
Temos, por exemplo, uma participação de pessoas com deficiência acima das exigências legais. Também ampliamos significativamente a inclusão de pessoas trans, que hoje representam 3,4% de um quadro de aproximadamente 70 mil colaboradores, um índice pouco comum no mercado corporativo brasileiro e que reflete o esforço da companhia para ampliar o acesso a oportunidades e tornar a força de trabalho mais representativa. Isso não apenas aumenta nossa capacidade de contratação, mas também fortalece a conexão com uma base de consumidores igualmente diversa.
Como desenvolver gerentes que tomam decisões sobre pessoas todos os dias, mas não são especialistas em RH?
A tecnologia tem nos ajudado muito nesse processo. Hoje os gerentes têm acesso, em tempo real, a indicadores operacionais e de desempenho. Muitos processos que antes consumiam tempo foram automatizados. Isso permite que eles dediquem mais energia ao que realmente importa: as pessoas.
No ano passado implementamos uma prática chamada diálogo de bem-estar. Todos os dias, o gerente escolhe um colaborador para uma conversa individual. O objetivo é compreender aspectos profissionais e pessoais, identificar dificuldades, ouvir percepções e oferecer apoio.
Esse tipo de interação produz informações que nenhum painel consegue capturar. Dados são fundamentais, mas não substituem o contato humano.
Em uma companhia desse porte, como evitar que a liderança se distancie da realidade do dia a dia da operação? Só a tecnologia resolve?
Procuramos manter uma conexão muito forte com a operação. Eu mesmo tenho o hábito de visitar restaurantes e estar próximo das equipes.
Quando uma pessoa entra na companhia, independentemente da função, passa por uma experiência no restaurante. Isso acontece porque somos uma empresa em que as coisas acontecem ali. A experiência do cliente, a operação e a cultura ganham vida no restaurante. É importante que qualquer profissional entenda essa realidade para conseguir tomar decisões melhores.
Como a digitalização transformou a gestão de pessoas e a operação?
Quando se fala em digitalização, muita gente pensa apenas nos totens. Mas o conceito é muito mais amplo.
Hoje cerca de 70% das vendas passam por algum canal digital. O delivery sozinho já representa aproximadamente 30% das vendas. Isso transformou profundamente a operação.
A tecnologia reduz a complexidade operacional, automatiza atividades repetitivas e fornece informações mais precisas para a tomada de decisão. Com isso, conseguimos liberar tempo das equipes para aquilo que gera mais valor humano: acolhimento, cuidado e relacionamento.
O objetivo não é substituir pessoas, mas permitir que elas concentrem seus esforços naquilo que só elas podem oferecer.
Diante das mudanças na força de trabalho, quais aprendizados se estendem a líderes em companhias de outros setores e portes?
O desenvolvimento das lideranças precisa gerar valor para o negócio, para as pessoas e para a sociedade. O desafio é avançar na disciplina operacional sem perder a dimensão humana das relações e sem adotar uma lógica exclusivamente de curto prazo. É uma jornada de evolução que depende das organizações e também das pessoas.
A participação de executivos em cursos e programas de formação também tem um papel importante para elevar o nível da gestão. Mesmo em empresas que construíram histórias de sucesso, o desafio é sempre avançar.
