- O crescimento sustentável de pequenas e médias empresas depende principalmente da ambição e da vontade do líder, que atuam como motores essenciais para o scaling.
- O método de crescimento inclui sete estratégias iniciadas com "C": bússola, coaching, cliente, criatividade, capacidade, canal e capital, aplicadas em programas que geram até 20% de aumento em receita e funcionários.
- Para o setor, é crucial superar a estagnação causada por líderes reativos e modelos regionais, adotando inovação, foco estratégico e até "demissão" de clientes inadequados para escalar negócios.
Pode parecer óbvio, mas esta é uma conclusão à qual chegou um programa internacional de treinamento de líderes voltado para o crescimento de pequenas e médias empresas. A “ambição” e a “vontade de fazer” são elementos essenciais para que a organização realmente escale, funcionando como motor invisível de uma engrenagem que envolve ferramentas que vão muito além de simplesmente contar com capital, sendo necessário “ter bússola”, desenvolver criatividade e praticar o “coaching”, por exemplo.
Professor da MRU (Mount Royal University), no Canadá, e diretor do programa executivo Growth Catalyst e da ScaleUP Week, Simon Raby foi o convidado especial de entrevista veiculada pelo grupo de pesquisas Médias Empresas de Alta Performance, da Fundação Dom Cabral (FDC). Raby, que também é editor convidado do International Small Business Journal, é especialista no programa voltado para CEOs de pequenas e médias empresas que almejam o ‘scaling’, ou crescimento em escala. As ações do programa envolvem estratégia, inovação, gestão de recursos humanos e construção de “ecossistemas empreendedores”.
OCDE aponta expansão acima de 20% ao ano
Raby não entrou em muitos detalhes sobre o porte das empresas que escalam, mas a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE) considera como ‘scale-ups’ empresas que vão além da condição de startups, sendo caracterizadas por crescerem durante três anos seguidos acima de 20% ao ano em faturamento ou número de trabalhadores. Na entrevista, o professor discorreu sobre seu método de ajuda ao crescimento das empresas, que vem sendo aplicado em negócios no Canadá e Reino Unido.
“Quando se trata de crescimento, tudo começa com ambição e vontade de fazer. Buscamos trabalhar com CEOs ambiciosos, que têm vontade de impulsionar seus negócios”, afirmou o professor, que acrescentou, porém, que a ambição e também a autoconfiança podem ser conquistadas pelo líder, o que é encorajado no Growth Catalyst.
Boa parte das empresas não tem estratégia bem estruturada
Mas é claro que só ambição e vontade não bastam. É preciso, fundamentalmente, ter estratégia de crescimento bem fundamentada. Boa parte das pequenas e médias empresas em atividade, segundo Raby, não conta com uma estratégia bem formatada e bem cascateada. O método desenvolvido pelo professor reúne sete estratégicas de escalonamento, todas começando com a letra ‘C’ em inglês: ‘compass’ (bússola); ‘coaching’ (treinamento); ‘customer’ (cliente); ‘creativity’ (criatividade); ‘capability’ (capacidade); ‘channel’ (canal); e ‘capital’ (capital).
O programa chegou a uma conclusão estatística. Segundo Raby, o crescimento das empresas não é linear, é “episódico”. E a maioria dos episódios de ‘scaling’ dura de três a seis anos. O aspecto negativo é que poucas organizações, após viverem essa fase, conseguem repeti-la e sustentá-la. “A maioria das empresas começa pequena, permanece pequena e morre pequena”, afirmou o canadense. O objetivo do treinamento é justamente ajudar essas empresas a manterem um ritmo mais contínuo de expansão.
“O crescimento não é previsível, mas podemos aumentar sua probabilidade, podemos aumentar as chances de ele acontecer”, sustentou.
Aumento no número de funcionários
As empresas com que Raby trabalha têm em geral até 499 funcionários, sendo que as classificadas como pequenas possuem até 100 colaboradores. O ‘coaching’ dura sete meses. O professor disse que vem aferindo resultados positivos com o programa. Num determinado período, foram entrevistadas 55 de 95 empresas que se formaram no treinamento. Do universo pesquisado, as empresas registraram de 19% a 20% de crescimento na receita e adicionaram cerca de 20% de funcionários à sua força de trabalho.
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O professou destacou que, assim como a estratégia, ambição e vontade de fazer, deve haver orientação à inovação. “É importante criar modelos de negócios que sejam replicáveis e escaláveis”, argumentou, acrescentando que muitas iniciativas apresentam fragilidades, como se prender a um modelo regional, quando poderiam já estar focando em uma atuação internacional, o que ele classifica como “síndrome do aprisionamento”, algo que ocorre muito no Canadá. Para este objetivo, é necessário desenvolver, por exemplo, atitudes de priorização e foco.
O “líder reativo” e a importância de “demitir clientes”
Em sua entrevista, Raby chamou a atenção para um aspecto talvez pouco analisado no mercado: o peso o chamado “líder reativo” nos pequenos negócios. Trata-se de empreendedores muito conservadores, muitas vezes em empresas de natureza familiar. “Muitos pequenos negócios que vejo estagnarem são liderados pelo fundador da empresa, que está, na verdade, atrasando o negócio. É preciso passar por um processo de transição”, explicou.
Uma das abordagens mais interessantes da entrevista foi Raby defender que, em última instância, as empresas possam “demitir clientes”.
“Uma situação subestimada é a necessidade de definir o perfil ideal de cliente da empresa. Muitos negócios começam como startups e elas têm que gerar receita. Então, elas trabalham com qualquer cliente que aparece, e a empresa pode acabar prestando serviços excessivos”, finalizou o professor.
